„Ich habe eine der großen Industriepleiten in Deutschland von innen erlebt.“

Prof. Dr. Achim Michalke, Leiter des Labors für Technische Unternehmensführung an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften

Laborleiter der Technische Unternehmensführung Achim Michalke an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften. Foto: Stephanie Link

Herr Prof. Dr. Michalke, Sie haben in Beschleunigerphysik promoviert und sind dann in die Unternehmensberatung bei McKinsey & Company gestartet. Wie kam es dazu?

Zu meiner Studienzeit war ich Naturwissenschaftler mit Leib und Seele. Als Karriereziel wäre damals nur eine Professur in Frage gekommen und dafür hätte ich habilitieren müssen, hatte aber keine Lust auf wissenschaftliche Administration. Dann habe ich mich umgeschaut und bin in die Beratung gerutscht. Bei mir gab es immer den Trieb, neue Sachen kennenlernen zu wollen. Damals war es die Wirtschaft.

Das war ein massiver Bruch in Ihrem Lebenslauf.

Familie, Freunde, Studienkollegen, jeder fragte, was ich da mache. Dem Arbeitgeber war das egal. Der sagt nur, dass sie mir alles beibringen, was ich brauche. Ich habe nie so viel gelernt, wie in diesen fünf Jahren. Das war BWL von unten.

Wieso führte Ihr Weg wieder raus aus der Beratung?

Beratung macht man nicht ewig, das ist richtig Stress. Ich habe auch nicht hundertprozentig in das Beraterbild gepasst. Bis zum Projektleiter war alles super, darüber passte es nicht mehr. Der typische Weg raus führte dann in die Industrie. Zum Baukonzern Philipp Holzmann? Dort habe ich für zwei Jahre eine Stabstelle übernommen. Leider hat das Unternehmen dann nicht mehr lange gemacht. Ich habe eine der großen Industriepleiten in Deutschland von innen erlebt. In einem Fünf-MannTeam, direkt unterhalb des Vorstands. Da bekommt man Dinge mit, die man später nicht mehr nach draußen erzählen kann. Da sieht man das System sozusagen nackt.

Waren Sie mitten in der Krise dabei?

Ich war anderthalb Jahre vor und ein halbes Jahr nach der Krise im Konzern. Ursprünglich sollte ich eine strategische Abteilung schaffen. Bis ich dann festgestellt haben, dass die Substanz unten drunter hohl war und das ganze auf einer großen Luftblase schwamm. Danach habe ich versucht, an der Rettung mitzuarbeiten. Dabei ging es um Abwicklungen von Beteiligungen.

Was haben Sie von Ihrer Arbeit bei Philipp Holzmann mitgenommen?

Das war ein Koloss – ein Konzern, mit hierarchischen Strukturen komplexester Art. Das hat mir viele Erkenntnisse in Sachen Veränderungsmanagement und Führung gebracht, die ich an anderer Stelle nicht bekommen hätte. Das polierte Äußere ist immer nett, aber auch langweilig. Erst wenn es richtig kracht, merkt man, welche Mechanik dahinter steckt – oder auch nicht.

Wann war Ihnen klar, dass sich der Konzern nicht mehr erholt?

Ein für mich sehr plastisches Erlebnis war nach dem ersten Crash: Innerhalb von drei Monaten bekam der Konzern tausend Eigenkündigungen. Die Mitarbeiter wurden nicht gegangen, sie sind gegangen. Da war mir klar, dass der Konzern tot ist.

Woran ist es dort gescheitert?

Das Unternehmen hat viel Geld verdient, sich Größe gekauft und dann zu spät festgestellt, dass die Kompetenzen nicht mehr passten. Im Versuch, das galoppierend nachzuführen, wurde alles übers Knie gebrochen. Aber die Veränderung hätte auch so gewaltig sein müssen, dass das Unternehmen das nicht mehr verkraftet hätte.

Wie sehr leidet man in der Krise mit dem Konzern?

Ein Krisenunternehmen ist ein unangenehmes Umfeld und man steht persönlich unter Druck. Aber ich wusste, dass meine Zeit dort nur noch absehbar war und ich etwas Neues finden würde.

Hat Sie die Unternehmensberatung gelehrt, aus Situationen herauszutreten und die Lage von außen zu betrachten?

Als Unternehmensberater muss man in neutraler Distanz Lösungen finden, die trotzdem tragfähig sind. Das braucht eine Balance zwischen Betroffenheit und Neutralität. Das hat auch mit anderen Stationen meines Werdegangs zu tun. Durch den häufigeren Berufswechsel fällt es mir vielleicht leichter, eine Distanz aufzubauen. Ich engagiere mich dort, lasse mich aber nicht persönlich runterreißen.

Wir groß war die Hürde, von der Praxis in die Theorie zu springen?

Es war eine neue Welt und ein Kulturschock, als ich an die Hochschule kam. Wenn man Industrie gewohnt ist und glaubt, dass alles effizient ist, dann braucht man eine Weile, um die Hochschulwelt zu verstehen. Die funktioniert auch, hat andere Stärken, aber das ist eine Umstellung.

Sie sind nach wie vor als Unternehmensberater praktisch tätig. Schlagen da zwei Herzen in einer Brust?

Ich hätte mir niemals träumen lassen, dass ich Professor würde – ich habe Freiheiten, kann mein Leben selbst einteilen. Zehn bis zwanzig Prozent meiner Zeit bin ich weiterhin selbstständig beratend unterwegs. Das hilft mir, die Bodenständigkeit zu bewahren und zu wissen, dass ich hier in der Hochschule nicht abhebe – in dieser doch etwas abgesonderten Landschaft.

Was haben Beschleunigerphysik und Technische Unternehmensführung gemeinsam?

Das klingt nach einem guten Witz. Beides hat mit Dynamik zu tun. Früher gehörte meine Leidenschaft der Physik, heute der Unternehmensführung und -beratung.

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