2. September 2022
Entscheider

„Werte reduzieren das wirtschaftliche Risiko von Unternehmen“

Michael Alberg-Seberich, Geschäftsführer der Berliner Wider Sense GmbH, im Interview zu Purpose und Bad Civil Society

Michael Alberg-Seberich, Geschäftsführer der Berliner Wider Sense GmbH. Foto: Fraeulein Fotograf

Michael Alberg-Seberich ist Geschäftsführer der Berliner Wider Sense GmbH, die bei der zweiten Auflage von Philanthropie Konkret (13. Oktober im Forum Medienhaus) einen Workshop zum Thema Giving Circle beisteuert. Wir sprachen mit dem Vielreisenden in Fragen des Engagements über Purpose-Marken, die Gefahr einer Bad Civil Society und das wertegetriebene Handeln der Mittelständler …

Herr Alberg-Seberich, geht es heute überhaupt noch ohne Purpose?
In der Unternehmenswelt eigentlich nicht – und es ist wichtig, dass Purpose heute eben mehr ist, als Mission und Vision. Es geht wirklich darum, konkret zu erklären, warum ich als Unternehmen mit meinen Produkten oder Dienstleistungen aktiv bin …

… um Geld zu verdienen vielleicht?
Gerade Familienunternehmer treibt oft in erster Linie etwas anderes an – zum Beispiel ein bestimmtes Problem im Maschinenbau zu lösen, die Arbeitsplätze der Beschäftigten zu sichern oder sich für den eigenen Standort zu engagieren. In den KMUs spricht man vielleicht nicht immer von Purpose, agiert aber stark wertegetrieben.

Das Engagement konzentriert sich in der Regel auf das eigene Unternehmensumfeld, oder?
Schon, es gibt nicht selten sogar eine Skepsis gegenüber einer erweiterten gesellschaftlichen Verantwortung. Für viele der börsennotierten Unternehmen ist gerade diese aus regulatorischen Gründen oder aufgrund des Drucks von Investoren relevant. Und natürlich spielt Purpose auch beim Recruiting eine zunehmende Rolle. Junge Talente interessieren sich immer mehr dafür, was ein Unternehmen neben dem Kerngeschäft noch leistet.

Und wenn die Werte fehlen?
Wird das zum Risiko für das Recruiting …

… und schnell auch für das Kerngeschäft – zum Beispiel, wenn der Shitstorm im Netz heranpeitscht!
Genau das ist ja einer der Gründe, weshalb ein Larry Fink von BlackRock sagt, Purpose sei das relevanteste Thema für eine nachhaltige Wirtschaft überhaupt. Werte reduzieren das wirtschaftliche Risiko von Unternehmen.

Werden diese von außen in die Unternehmen gedrückt oder agieren an deren Spitze auch Überzeugungstäter?
Wenn Werte nicht wirklich gelebt werden, wir das Ganze zur Shownummer. Das funktioniert nicht. Führungskräfte und Beschäftigte müssen sich hinter konkreten Zielen versammeln und an diese glauben, davon Motivation ableiten.

Haben Sie ein Beispiel?
Levis. Die Firma produziert Jeanshosen so ethisch und ökologisch wie möglich und weil einer der Gründer einen jüdischen Hintergrund hatte und in der Nazizeit aus Deutschland in die USA emigriert ist, setzt man sich schon immer für Minderheitenrechte ein. Levis ist einer der größten LGBTQI-Advokaten in den USA.

Sich als Team hinter Werten versammeln, diese leben – das erinnert stark an US-amerikanische Unternehmen und weltbewegende Slogans. Wie sieht das in Deutschland aus?
Wir machen das anders, weniger enthusiastisch als zum Beispiel Walmart, wo man mit der Belegschaft morgens den Wertekanon herunterbetet. Das ist okay so.

In einem Interview haben Sie 2011 gesagt, dass US-amerikanische Firmen zudem unternehmerischer denken, wenn sie sich engagieren – sich neben Geld auch mit Leidenschaft und Kompetenzen einbringen. Würden Sie das heute immer noch so sehen?
Hier hat sich einiges getan, das hat sich zuletzt während der vergangenen zwei Covid-Jahre gezeigt. Bei vielen Konzernen ist das gesellschaftliche Engagement in dieser Zeit zu einem C-Level-Thema geworden. Die Entwicklung geht soweit, dass wir heute Purpose-Marken, wie Oreo Cookies von Mondelez haben, die ein Familienprodukt produzieren und Familie sehr vielfältig beschreiben …

… ein Gegenentwurf zum Statement von Nudel-Unternehmer Guido Barilla, der in einem Interview vor einigen Jahren das klassische Familienmodell beschwor …
Genau. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele – Joe Kaeser etwa, der mit der Umweltaktivistin Luisa Neubauer auf der Bühne die Nachhaltigkeit von Siemens beteuert und zwei Tage später verkündet das Unternehmen, die Logistik für eines der größten Kohlebergwerke in Australien zu bauen. Unternehmen machen solche Fragen nicht mehr mit sich alleine aus!

Wer mehr wissen will: „Das neue Corporate Social Mind“ von Michael Alberg-Seberich und Derrick Feldmann ist das aktuelle Buch zur gleichnamigen Studie. Sie hat in Deutschland und den USA untersucht, welche Anforderungen Verbraucher:innen an die Haltung sowie Dienstleistungen und Produkte von Unternehmen stellen. Foto: Redline Verlag

Sitzt die Gesellschaft mittlerweile bei der Vorstandssitzung mit am Tisch?
Absolut. Das ist eines der Prinzipien, die wir in unserem Corporate Social Mind Buch herausgearbeitet haben.

Ich habe einen Aufsatz von Ihnen in einem wissenschaftlichen Sammelband gefunden – der Titel: „Unternehmen dürfen nicht altruistisch handeln.“ Warum nicht?
Am Ende liegt dahinter die Begründung, dass Unternehmen immer Dilemmata aushandeln und eine authentische Position finden müssen. Das Engagement sollte zum Geschäft und den Kernkompetenzen passen. So wie bei Renault und der Garage Solidaire: Alleinerziehende Mütter können in Frankreich bei mehr als 4.000 Renault-Händlern ihr Auto günstiger reparieren lassen. Mittlerweile verkauft das Unternehmen diesen Frauen zudem Dacias als Neuwagen mit einem Mikrokredit-System – ein riesiges Imagethema. Und wenn man dem Hersteller glaubt, steht am Ende eine schwarze Null.

In dem Aufsatz sprechen Sie auch von den Schattenseiten von Engagement. Bad Civil Society ist das Stichwort. Das müssen Sie erklären!
Nehmen Sie die Koch-Brüder und deren Engagement gegen die Versuche, den Klimawandel zu verlangsamen. Wir wissen auch, dass es konservative Unternehmer gibt, die rechte Bewegungen mitfinanzieren.

Wer ist denn in der Position, um am Ende zu entscheiden, welches Engagement gut ist und welches schlecht?
Das ist das Ergebnis eines gesellschaftlichen Aushandlungsprozesses. Es stellt sich aber auch die grundsätzliche Frage, wie politisch Unternehmen sein dürfen. Fritz Cola hat vor der letzten Bundestagswahl Plakate aufgehängt mit dem Slogan „Geht wählen!“. In Deutschland hat das viele irritiert, in den USA ist es ganz normal, dass Unternehmen Kampagnen zu den Wahlen starten.

Welche Trends beobachten Sie gerade im Bereich CSR?
Ein wichtiger Trend ist die Messung der gesellschaftlichen Wirkung eines Engagements. Mache ich das nur anekdotisch qualitativ oder arbeite ich mit sozialwissenschaftlichen Methoden und evaluiere meine Interventionen? Und neben den klassischen Stiftungen oder der von Einzelpersonen ausgehenden Philanthropie entwickeln sich inklusive, diverse und auch partizipatorische Modelle …

… wie das Prinzip des Giving Circle?
Genau. Wir beobachten gerade auch in Deutschland ein wachsendes Interesse an diesem Thema. Es ist einfach eine wunderbar begrenzte Form des Engagements, das in der Regel sechs Monate dauert und so zum Ausprobieren einlädt. Außerdem entwickelt sich so eine Alternative zu unternehmerischem und dem Engagement von Vermögenden. In Köln gibt es beispielsweise einen Giving Circle von Menschen mit Migrationshintergrund, die für ihre eigene Community geben. Daraus lässt sich eine besondere Legitimität ableiten.

Ein gutes Stichwort. Ist es legitim als Vermögender Steuervermeidung zu praktizieren und sich lediglich für Themen zu engagieren, die man selbst wichtig findet?
Das ist eine Sollbruchstellen in der philan­thropischen Diskussion. Ich persönlich finde, dass Spender:innen, die so handeln dann auch wirklich dokumentieren sollten, welchen gesellschaftlichen Mehrwert sie schaffen. Ich kann mich nicht nur zurücklehnen und eher blind das Geld links und rechts verteilen.

„Wer die Gesellschaft wirklich verändern möchte, muss systemisch arbeiten“ – würden Sie diesen Satz unterschreiben?
Das ist zumindest, was im Moment alle sagen.

Ist es dadurch falsch?
Nein, aber wir brauchen eine Diskussion darüber, was denn systemisch bedeutet. Ich glaube, ich würde es ein Level runternehmen und von ganzheitlich sprechen. Wir müssen uns einfach vergegenwärtigen, dass jede Intervention in einem Kontext passiert und wir auch in der Lage sein sollten, auf „unattended consequences“ zu reagieren. Dafür braucht es eine hohe Sensibilität für das Umfeld.

Schauen wir uns doch mal ein komplexes System an, das voller Unzulänglichkeiten und Ungerechtigkeiten ist – unser Bildungssystem. Warum gelingt es kaum, dieses zu reformieren?
Weil das System eine hochgradige Resilienz gegenüber Veränderungen entwickelt hat. Hier scheitert es nicht an der Erkenntnis. Wir wissen ja, was eine gute Schule ist. Und wenn wir ehrlich sind: Die Lehrerausbildung in den Hochschulen verändert sich gerade dramatisch, aber bis das im System sichtbar wird, dauert es eben.

Energiewende, Integration, Rentensystem: Wir haben einen ganzen Batzen an gesellschaftlichen Herausforderungen auf dem Schreibtisch, bei denen wir nur im Schneckentempo vorankommen. Sind Sie optimistisch, dass wir es trotzdem schaffen?
Sonst würde ich den Job nicht mehr machen. Kennen Sie das Buch „Factfulness“ des schwedischen Gesundheitsprofessors Hans Rosling? Dieser zeigt anhand von Zahlen, dass unsere Welt auf jeden Fall besser wird. Aber wir sind Katastrophen und Scheitern gegenüber aufmerksamer. Die Covid-Pandemie hat uns alle frustriert, aber es ist auch gelungen in sechs Monaten einen Impfstoff zu entwickeln – in einer nie dagewesen Form der internationalen Kollaboration zwischen Wissenschaft und Industrie.

Sind wir als Menschheit also besser als wir vermuten?
Ich kann diese Frage nicht beantworten, aber ich lasse mir meinen Optimismus nicht nehmen, auch wenn ich in vielen Momenten extrem frustriert bin. Wie soll man auch anders fühlen mit einem Krieg in Europa …

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