"Wir wollen im Bankenmarkt deutscher Marktführer werden" (2/4) - Standort38
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6. Februar 2017
Portraits

„Wir wollen im Bankenmarkt deutscher Marktführer werden“ (2/4)

Commerzbank-Niederlassungsleiter Olaf Brandes zeigt sich kurz nach der Krise selbstbewusst. Warum er sein Haus gut aufgestellt sieht und mit welchen Strategien er in der Region neue Kunden gewinnen will, verrät der gebürtige Braunschweiger im Interview

Olaf Brandes beim Gespräch in seinem Büro am Friedrich-Wilhelm-Platz 1: "Das Thema Kunden-Berater-Beziehung wird immer wichtiger. Vertrauen ist entscheidend." Foto: Holger Isermann


In Ihrem Marktgebiet sind mit der Volksbank BraWo und der Braunschweigischen Landessparkasse zwei regionale Mitbewerber aktiv. Wie schwer ist es für Sie, sich gegen diese Institute durchzusetzen?

Gerade in den Bereichen Wertpapieranlage und komplexes Kreditgeschäft liegen unsere Stärken. Dazu haben wir einen erstklassigen Beratungsprozess und sowohl eine offene Fond-Architektur als auch ein Vergleichsportal für Finanzierungskonditionen. Das grenzt uns gegenüber anderen Banken ab. In beiden Fällen bieten wir nicht nur unsere, sondern auch Produkte von anderen Fonds-Anbietern oder Immobilienfinanzierern an. An der Stelle können wir den Kunden mehr Vielfalt bieten.


Wissen diese das auch?
Haben Sie in der Vergangenheit zu wenig für die Außenwirkung getan?

Meiner Ansicht nach sind wir sehr präsent und profitieren davon.


Wie würden Sie das Image der Commerzbank in ein paar Worten beschreiben?

Eine faire, kompetente Bank. Mit kostenlosem Girokonto und anbieter-unabhängiger Beratung bei Geldanlage und Baufinanzierung punkten wir gegenüber den Wettbewerbern.


Das dürften andere Banken auch von sich behaupten. Was machen Sie anders als die Konkurrenz?

Wir handeln! Fragen Sie doch mal bei unseren Wettbewerbern, ob die Sie zu Fonds von Drittanbietern beraten oder die Baufinanzierungsangebote von 250 Anbietern für Sie vergleichen. Das glaube ich nicht!


Wer ist Ihre Zielgruppe?

Wir haben passende Angebote für alle Kunden. Wir haben ein erstklassiges Geschäftskunden-Center mit einem Team von 18 Beratern. Damit haben wir am Platz Braunschweig gerade für diese Zielgruppe eines der größten Teams. Außerdem haben wir hervorragende Kompetenzen in der Betreuung vermögender Kunden.


Um diese stark umworbene Zielgruppe bemüht sich auch die Braunschweiger Privatbank

Natürlich, hier tummeln sich viele Wettbewerber. Aber ich bin relativ entspannt, wenn wir mit der regionalen Konkurrenz in den Pitch gehen.


Nur entspannt oder auch erfolgreich?

Beides. Wir wachsen hier in der Region bei Kunden und Assets. Wir konnten von Januar bis Oktober 2016 2.500 (echte) Neukunden gewinnen.


Wo fängt Vermögen an, ab wann ist man reich?

Für mich ist das eine Frage der Komplexität. Es gibt Kunden, die haben ihr gesamtes Vermögen von mehr als einer Millionen Euro in nur einer Assetklasse, zum Beispiel Bundesanleihen. Die sind häufig in einer Lebensphase, in der sie daran nichts mehr verändern möchten. Auf der anderen Seite haben wir junge Leute, die ihr Vermögen aufbauen und hohe Anforderungen an eine komplexe Beratung haben. Oft sind dabei geschäftliche und private Vermögen verzahnt. Da müssen wir ganz anders beraten.


Das heißt, es gibt keine Mindestsumme, die Kunden mitbringen müssen?

Ein klassischer Segmentierungsansatz ist nicht sinnvoll, man muss von den Bedürfnissen des Kunden ausgehen. Es ist ja auch oft üblich, dass Kunden auch noch bei anderen Banken Gelder liegen haben. Diese Erfahrung habe ich auch in der Vergangenheit gemacht, als ich das Wealth Management in Nordwestdeutschland geleitet habe.


Wie offen sind Ihre Kunden?

Kunden testen ihren Berater im Erstgespräch. Wir versuchen dann, sie zu überzeugen, dass es sinnvoll ist, nicht nur auf Teile des Vermögens zu achten, sondern das Gesamtvermögen zu betrachten. Wir bieten eine Gesamtvermögensanalyse an, in der wir auch Depots mehrerer Banken erfassen können. Ein großer Fehler in der Finanzkrise war, dass zu wenige Risikoanalysen des Gesamtvermögens gemacht wurden.


Ihre Bank war von der Finanzkrise stark betroffen, musste sogar teilverstaatlicht werden. Wie geht es der Commerzbank heute?

Die Commerzbank ist so solide aufgestellt wie noch nie. Wir haben die Kapitalbasis gestärkt, Risiken abgebaut und eine tolle Mannschaft zusammengestellt.


Ihre Kernkapitalquote lag beim letzten Stresstest der Bankenbehörde EBA bei 7,4 – die Verschuldungsquote bei 3,04 Prozent. Solide war kein Wort, das man in der anschließenden medialen Kommentierung der Ergebnisse lesen konnte…

Auf die Gefahr, dass ich mich wiederhole: Als Commerzbank waren wir noch nie so stabil wie heute. Seit 2008 haben wir das harte Eigenkapital um rund 70 Prozent erhöht.


Wie schafft man es, kurz nach der Krise wieder so selbstbewusst aufzutreten?

Selbstbewusst machen uns die Kunden, die uns eine hohe Zufriedenheit widerspiegeln. Zudem verändert sich die Bankenlandschaft.  Durch Filialschließungen bei Mitbewerbern werden in den nächsten Jahren bis zu 30 Millionen Bundesbürger ihre Filialen verlieren. Wir haben für diese Menschen Angebote und bleiben vor Ort präsent. Unsere Strategie „Commerzbank 4.0“ vertreten wir aus einer Position der Stärke heraus. Wir greifen jetzt an. Mit Angeboten wie dem kostenlosen Girokonto sind wir hervorragend positioniert und haben eine so hohe Weiterempfehlungsbereitschaft im Bereich Wertpapier und Baufinanzierung wie noch nie.


Während der Finanzkrise hat der Ruf der Finanzbranche stark gelitten. Wie sehr hat Sie dies getroffen?

Was nach dem Jahr 2007 über unsere Branche geschrieben wurde, war nicht erfreulich. Aber wenn man erklärt, was man eigenverantwortlich als Bank leisten kann, kommt man schnell in eine gute Diskussion. Die Commerzbank hat in der Vergangenheit Fehler gemacht, aber davon haben wir uns klar distanziert und bieten bestimmte Geschäfte nicht mehr an.


Können Sie die Wut der Menschen nachvollziehen?

Wut ist eine menschliche Reaktion. Wir haben mit vielen Menschen darüber geredet, was schief lief, und transparent gemacht, was wir geändert haben. So kann schnell ein guter Dialog entstehen.


Was haben Sie als Führungskraft aus der Krise mitgenommen?

Wir haben die Vertriebssteuerung umgestellt. Kunden und Mitarbeiterzufriedenheit werden bei den KPI’s berücksichtigt.

 

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