und
4. November 2021
Entscheider

M&P-Gründer Olf Clausen: „Ich bin der Spielertrainer“

Im Interview spricht Clausen über ein ungleiches aber erfolgreiches Duo, unbekannte Rettungstaten für die Hamburger Elbphilharmonie und eine Branche, die deutlich unter ihren Möglichkeiten baut.

Olf Clausen

Olf Clausen ist Gründer, Gesellschafter und Geschäftsführer der M&P-Gruppe. Foto: Holger Isermann

Technologietransfer aus der Forschung in die Wirtschaft ist ein entscheidender Baustein für Innovation – besonders in einer wissenschaftsintensiven Region, wie der unsrigen. Und es gibt durchaus einige erfolgreiche High Tech-Ausgründungen aus den immerhin vier Hochschulen zwischen Harz und Heide. Das mittlerweile zur Zeiss-Gruppe gehörende Unternehmen GOM zum Beispiel, die Simulationsprofis von Simtec am Braunschweiger Flughafen oder Sympatec, Weltmarktführer in der Partikeltechnik und aus der TU Clausthal entstanden. Unbedingt in diese Reihe gehört auch die M&P-Gruppe.

Mitte der 1980er-Jahre erahnen findige Beamt:innen im Finanzministerium, welche Bedeutung die zarten Digitalisierungsanfänge für die Gebäudesteuerung und das Energiemanagement entwickeln werden. Und sie wissen, dass dem Land Niedersachsen die Kompetenzen fehlen, dieses neue Feld zu beackern. Professor Dr. Kurt Müller forscht damals an der Ostfalia zum Thema, gilt als einschlägig. Also bitten die Finanzbeamt:innen ihn hartnäckig immer wieder, ein Ingenieurbüro zu gründen.

Er stimmt schließlich zu, als Olf Clausen gerade seine Diplomarbeit in Energie- und Gebäudetechnik bei ihm schreibt. Der Professor und der Student sind fortan die Keimzelle für eine überaus erfolgreiche Braunschweiger Unternehmensgeschichte: Mit 320 Mitarbeiter:innen an 15 Standorten in Deutschland, Österreich und der Schweiz erwirtschaftet die M&P-Gruppe gegenwärtig 60 Millionen Euro Umsatz in den Geschäftsfeldern Engineering, Energie, IT-Lösungen und Consulting. Zu Ende geschrieben ist die Geschichte damit noch nicht. „Wir sehen Chancen für signifikantes Wachstum“, macht Olf Clausen, der das Unternehmen seit der Pensionierung seines Gründungspartners selbstständig führt, an diesem Freitagnachmittag in seinem Büro in der Braunschweiger Gablonzstraße klar.

Clausen ist ein geradliniger Typ ohne Extravaganzen, er beschreibt seinen Führungsstil als skandinavisch und sich als „ganz normal“. Da schwingt eine gehörige Portion Understatement mit. Denn uns gegenüber sitzt ein außerordentlich vielschichtiger Mensch – Ingenieur und Kommunikationstalent, gelernter Schornsteinfeger mit Affinität zur Betriebswirtschaft, hinter der Theke des elterlichen Dorfgasthofes aufgewachsen und mit der nötigen Neugierde und dem Mut ausgestattet, um eine konservative Branche digital neu zu erfinden. Ob das im Zuge der Energiewende ein zweites Mal gelingt? Wir sind gespannt!

Olf Clausen im Interview

Herr Clausen, Sie haben M&P 1989 zusammen mit Kurt Müller, der damals Ihr Professor an der Ostfalia war, gegründet …

Das ist richtig.

Wie kann man sich das vorstellen? Sie waren ganz normaler Student, oder?

Ja, ich hatte übrigens nicht einmal eine Vorlesung bei Professor Müller, dafür aber meine Frau, die später auch ihre Studien- und Diplomarbeit bei ihm geschrieben hat. Durch diesen Kontakt ist er auf mich aufmerksam geworden und ich habe dann auch meine Abschlussarbeit bei ihm geschrieben. In dieser Zeit wurde er durch das Land Niedersachsen aufgefordert, ein Ingenieurbüro zu gründen.

Das müssen Sie genauer erklären!

Es ging um die Digitalisierung der Gebäudetechnik mit daraus resultierenden Energieeffizienzgewinnen. Damals kam die erste Generation von Lösungen für all das, was man heute Smart Home oder Building nennen würde, auf den Markt. Und damit änderte sich das Anforderungsprofil für die Planung von Immobilien- und Bauprojekten. Dafür gab es aber keine Ingenieurexpertise und das hat das Land Niedersachsen, vertreten durch Finanzministerium und Oberfinanzdirektion, erkannt.

Olf Clausen Foto: Holger Isermann
Olf Clausen. Foto: Holger Isermann

Und Professor Müller galt als Experte?

Genau, er hatte sich über sein Institut an der Ostfalia bereits einen Namen in dem Bereich gemacht und als er sich nach einiger Zeit dazu entschlossen hat, dem Wunsch nachzukommen und zu gründen, war ich gerade Diplomand bei ihm.

Scheinbar haben Sie sich ganz gut angestellt!

Stimmt (lacht). Die Abschlussarbeit war wohl ganz überzeugend, aber ich denke, es war auch eine Charakterfrage. Die Chemie zwischen uns passte einfach.

Könnten Sie das konkreter machen?

Wir sind ähnliche Typen, aber ich glaube, er hat schon damals gemerkt, dass ich vielleicht ein paar Qualitäten habe, die bei ihm nicht so ausgeprägt sind. So hatten wir gewissermaßen eine natürliche Arbeitsteiligkeit. Obwohl ich Ingenieur bin, habe ich auch für das Betriebswirtschaftliche eine gewisse Affinität und war deshalb all die Jahre für die Themen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung verantwortlich.

An Hochschulen gibt es meist klare Hierarchien – Professor:innen und alle anderen. Wie viel Augenhöhe gab es zwischen Ihnen?

Wir hatten relativ schnell einen Riesenauftrag vom Land Niedersachsen und sollten ein Digitalisierungskonzept für alle 300 Gebäude der Universität Göttingen erarbeiten. Das war überaus ambitioniert und hat uns sofort in ein partnerschaftliches Miteinander gezwungen. Denn Professor Müller war dann auch heilfroh, dass ich mich eigenständig um viele Dinge gekümmert habe, die man eben braucht, wenn man ein Unternehmen gründet – vom Briefpapier bis zum Bankkonto. Das hat ihm die nötige Luft verschafft, weiter als Professor aktiv sein zu können. So etwas funktioniert nur, wenn man kooperativ horizontal miteinander agiert.

Hatten Sie eine besondere Vertrauensbasis?

Ich hatte meine erste Anstellung in einem Unternehmen, was es zu dem Zeitpunkt noch gar nicht gab. Und seitdem sind wir im Prinzip seit 32 Jahren auf Handschlagbasis verbunden. Er war zunächst Gesellschafter und Geschäftsführer, ich war Angestellter. Aber es hat sich dann sehr schnell entwickelt – Prokura, Geschäftsführung, Miteigentümerschaft. Das war eine Art Rampe …

Heute würde man von Start-up-Atmosphäre sprechen, oder?

Ja, wir haben beide in seinem Arbeitszimmer in Großschwülper angefangen – mit zwei PCs, Nadeldrucker und weißem Papier. Kaffee wurde unten in der Küche gekocht …

… Arbeit mit Familienanschluss …

Absolut. Nach sechs Monaten haben wir dann Räumlichkeiten eines Zahnarztes am Waisenhausdamm gemietet. Also haben wir Leitungen weggeflext, Teppich verlegt und Möbel aufgebaut. Das war alles handmade (lacht).

„Zu Beginn war das wirklich bezahltes Lernen“

Ein erfolgreiches Duo: die Firmengründer Olf Clausen und Professor Dr. Kurt Müller. Foto: MP

Sprechen wir noch einmal über die ersten Aufträge: Das Land hat die Gründung Ihres Unternehmens gefördert und war dann auch erster Auftraggeber?

Gerade für die Projekte wollte man ja in Niedersachsen eine fachplanerische, ingenieurstechnische Expertise. Nach Göttingen folgten die Medizinische Hochschule Hannover, dann recht bald Kasernenstandorte, wie in Münster. Es gab den Bedarf und auch den Willen des Landes, die Technik in diesen Liegenschaften digitaler zu managen und so energetisch relevante Effekte zu generieren.

Mit Gründung war Ihr Auftragsbuch voll?

Wir waren zu zweit mit dem einen Auftrag sehr schnell ausgelastet aber mit Abgabe der Unterlagen zu Weihnachten war das Auftragsbuch auf einen Schlag auch komplett leer. Die Volatilität war sehr hoch, sodass wir recht früh das Ziel hatten, unser Leistungsprofil zu erweitern, um besser planen zu können.

Digitalisierung vor 32 Jahren, worüber sprechen wir?

Die Steuerung von Gebäudetechnik war vorher elektronischer oder pneumatischer Natur, das heißt konventionelle Regel- und Steuerungseinheiten, oftmals veraltet. Und dann hielt die DDC-Technik Einzug, also Direct Digital Control. Das waren Entwicklungen aus der Maschinensteuerung, die zum Beispiel in der Lage waren, eine Klimaanlage oder Wärmezentrale mithilfe von Algorithmen zu regeln. Das war viel flexi­bler und effektiver als ein hart verdrahteter Steuerungskreis. Das war ein völlig neues Thema, aber Professor Müller hatte für die Industrie bereits entsprechende Produkte entwickelt – beispielsweise die erste PC-gestützte Leitwarte sowie Simulationsprogramme zur Berechnung und Simulation von Energieverbräuchen.

Faktisch haben Sie Ihren eigenen Markt erst selbst entwickelt?

Zu Beginn war das wirklich bezahltes Lernen. Was uns ausgezeichnet hat, war aber die Kompetenzbasis kombiniert mit Neugier und Mut. Das war manchmal fast schon pubertär – sodass wir Dinge bewusst anders gemacht haben, als es in der Branche üblich war. Ich habe auch nie daran geglaubt, dass die Herangehensweise der Vergangenheit immer die beste für die Zukunft ist. Aber als junges Greenhorn war das anfangs gar nicht so einfach …

… in Runden mit den Kund:innen?

Ja, oder mit Planerkolleg:innen. Wir waren neu und haben den Etablierten letztendlich auch Aufträge weggenommen. Und selbst wenn wir nur für die Digitalisierung zuständig waren, haben wir es ja für alle anderen um uns herum komplizierter gemacht. Wenn du dann dort als 25-Jähriger am Tisch sitzt, muss du dich erstmal behaupten, um nicht untergebuttert zu werden.

Woher nahmen Sie diese Selbstsicherheit in solchen Situationen? Und wie sehr hat dabei die Forschungsexpertise des Professors an Ihrer Seite geholfen?

Das hat natürlich alles gestützt. Professor Müller und und seine Kollegen Baumgart und Schernus von der Ostfalia haben zu der Zeit einen relativ renommierten Fachpreis für genau das Thema Digitalisierung erhalten. Insofern war der Branchen-Nimbus im deutschsprachigen Raum schon hoch. Außerdem bin ich ein Mensch, der sich nicht so schnell verängstigen lässt.

Woran liegt das?

Vielleicht spielt da auch meine Herkunft eine Rolle. Ich komme aus einem ganz einfachen, dörflichen Kontext nahe der dänischen Grenze. Meine Eltern haben dort eine Dorfgaststätte betrieben und da hatte ich jeden Tag mit unterschiedlichster Klientel zu tun.

Haben Sie schon als Kind ausgeholfen?

Ja, seit dem 13. Lebensjahr waren meine Schwester und ich voll im Betrieb engagiert.

Sie haben gesagt, dass Sie für einen Ingenieur eine relativ hohe Affinität für betriebswirtschaftliche Themen haben. Ihrer Profession sagt man auch nach, dass sie nicht unbedingt kommunikationsstark ist. Haben Sie das hinter der Theke gelernt?

Den Umgang mit Menschen auf jeden Fall, auch die Geduld zuzuhören und Dinge drei- oder viermal zu erklären. Ich kann auch mit Menschen aus allen Kontexten kommunizieren – morgens mit dem Vorstandsvorsitzenden von Airbus und nachmittags mit den Leuten aus der Werkstatt. Das sind Befähigungen, die sehr nützlich sind.

Wie kommt man aus einem Gasthaus an der dänischen Grenze ausgerechnet zum Studium an die Ostfalia?

Nach dem Abitur gab es noch den Wehrdienst, danach fühlte ich mich noch nicht bereit, in die Ferne zu gehen. Aber mich hat das Thema Energie schon damals sehr interessiert – die Solartechnik kam gerade auf, es gab die Anti-Atomkraftbewegung, die Auswirkungen der Ölkrise Anfang der 1970er-Jahre. Also habe ich relativ spontan eine Ausbildung zum Schornsteinfeger begonnen und auch sehr erfolgreich abgeschlossen. Danach wollte ich weitermachen und das Studium der Energie- und Gebäudetechnik gab es nicht an so vielen Standorten. So bin ich in Wolfenbüttel gelandet.

Hatten Sie Unterstützung aus dem Elternhaus oder sollten Sie eigentlich den Familienbetrieb übernehmen?

Das hat meine Schwester gemacht (lacht). Ich war einfach schon sehr früh durch das Elternhaus geprägt und relativ autonom. Wenn meine Eltern außer Haus waren, haben meine Schwester und ich mit 16, 17 Jahren die Gaststätte gemanagt. Das führt dazu, dass du selbstständig wirst.

Eine Hands-on-Mentalität und das unternehmerische Gen waren also vorhanden?

Ich wusste, dass man abends mehr Geld in der Kasse haben sollte, als morgens. Die Basics der unternehmerischen Selbstständigkeit hatte ich also aufgesogen.

Wann wurde Ihnen klar, dass M&P läuft und ein ernsthaftes Unternehmen geworden ist?

Wir haben 1991 entschieden, ein 1.000 Quadratmeter großes Bürogebäude zu bauen. Damals waren wir zu viert. In diesem Moment hat sich spätestens materialisiert, dass wir es ernst meinen, denn das Gebäude hatte Platz für 40 Mitarbeiter:innen.

Optimistisch …

Das waren wir immer, vielleicht sogar an der Grenze zur Überheblichkeit, wenn man die Relationen sieht. Aber auf der anderen Seite war es keine Investition, die wahnsinnig risikoreich war, denn in Braunschweig gab es zu der Zeit zu wenig Büroflächen.

Heute sind Sie sehr breit aufgestellt …

Wir machen alles, was mit Gebäude zu tun hat. Und ja, das ist ein breites Portfolio gemessen am Branchen-Standard. Aber das ist ein in dieser Aufstellung kausales Portfolio, denn für mich funktionieren die drei Bereiche, nämlich Engineering, Energieeffizienz und Digitalisierung in einer systemischen Struktur am besten. Alle drei Standbeine miteinander in einem Gesamtsystem vereint wirken optimal.

Warum?

Nehmen wir mal an, Sie haben ein schlechtes Engineering und es kommt zu einer schlecht designten technischen Lösung in einem Industriebetrieb, Krankenhaus, oder sonstigen gewerblichen Gebäude, dann können Sie noch so viel digitalisieren, Sie bekommen die Substanz nicht in einen optimalen Betrieb.
Umgekehrt können Sie noch so gute technische Anlagen bauen, wenn Sie diese schlecht digitalisieren, wird es am Ende nicht rund laufen. Mittlerweile macht IT ein Drittel unseres Umsatzes aus. Hier sind wir nicht nur in der Digitalisierung von Gebäuden tätig, sondern mit knapp 100 Mitarbeiter:innen auch in der Microsoft- und SAP-Welt. Wir statten hauptsächlich Mittelständler und Unternehmen der Real-Estate-Branche mit Businesssoftware aus.

„Wir sind in dieser Hinsicht einzigartig“

Wie passt das zum Rest des Portfolios?

Wir haben uns Mitte der 1990er-Jahre in die Organisationsberatung hineingewagt und die Erfahrung gemacht, dass eine veränderte Organisation mit neuen Prozessen auch eine entsprechende Stabilisierung über ein IT-Backbone benötigt. Insofern war dieser Schritt für uns naheliegend – denn technologischer und organisatorischer Wandel führt automatisch zu neuen Digitalisierungserfordernissen.

Olf Clausen
Olf Clausen während des Interviews in der Braunschweiger Unternehmenszentrale.

Wie viele Unternehmen gibt es im DACH-Raum, die Vergleichbares können?

In der Ganzheitlichkeit keins.

Ist das eine ingenieurwissenschaftlich belastbare Aussage?

Ja (lacht). Man sagt mir in der Regel nach, dass ich viel zu zurückhaltend bin, aber in dem Fall ist es einfach so. Wir sind in dieser Hinsicht einzigartig.

Wie sieht ein typischer Kunde aus?

Wir haben viel Brot- und Butter-Geschäft im Bereich der kleineren und mittleren Aufträge und sind dort eher in einer der fachlichen Sparten positioniert. Aber wir haben auch Mandant:innen und Projekte, die einen systemischen Ansatz benötigen. Ein gutes Beispiel ist Airbus, für die wir viel gemacht haben. Im Rahmen eines konzernweiten Kostensenkungsprogramms waren wir für alles zuständig was Bau, Immobilien, Infrastruktur und Sekundärfunktion in den Werken anbelangt. Das reicht von einem SAP-Projekt zur Optimierung der Steuerungsprozesse über Ausschreibungen von Serviceleistungen über das Optimieren von Baumaßnahmen bis zum Planen und Umsetzen von Engineering-Maßnahmen. Es waren 300 Einzelprojekte in acht Werken und die haben eine große Wirksamkeit entfaltet.

Können Sie das greifbar machen?

Wir konnten das operative Betriebsbudget um 20 Prozent senken, von 250 Millionen auf 200 Millionen Euro im Jahr. Also ein Potenzial von 50 Millionen Euro bei einem Return on Invest von wenigen Monaten – ein Wahnsinns Business Case. Momentan beschäftigt uns zum Beispiel ein Kunde wie Melitta, der 2025 global Carbon Zero produzieren will.

Sind Sie raus, wenn Sie den Plan vorlegen, oder betreuen Sie auch die Umsetzung?

Wir betreuen Projekte bis zur Inbetriebnahme und sorgen so dafür, dass das, was geplant wurde, auch Wirklichkeit wird. Und wir gehen als Dienstleister ins technisch-wirtschaftliche Controlling und versuchen Sägezahneffekte zu minimieren, die sich unweigerlich einstellen. Das können Sie vergleichen mit einem Auto. Wenn Sie über Jahrzehnte nicht zum Service fahren und den Wagen einstellen, dann wird es vom Neuwagen kommend immer nur in eine Richtung gehen: Sie werden für weniger Fahrstrecke höhere Verbräuche haben.

M&P und die Hamburger Elbphilharmonie

Die Klimatisierung der Elbphilharmonie ist eines Ihrer Leuchtturmprojekte, oder?

Hier sind wir in das Projekt gekommen, nachdem es schon in Schieflage war. Es gab eine ganz haarige Situation, von den Kosten und von der Zeitschiene her. Das, was gerade im Bau war, hatte gleichzeitig noch großen Planungsbedarf. Nicht alle Pläne waren ausgereift und die Bauarbeiten liefen nicht optimal koordiniert. Wir haben dann spontan mit ca. 40 Mitarbeiter:innen das technische Büro unterstützt und waren dort zwei Jahre tätig. Bis zur Inbetriebnahme. Im Rahmen dieser Tätigkeit haben wir auch das Klimatisierungskonzept kennengelernt und durften dieses optimieren. Hierzu haben wir in der Ostfalia einen Ausschnitt der Konzerthalle im Modell nachgebaut und das Konzept mittels Versuchsreihen optimiert und abgesichert.

Sind Sie und Ihr Team so etwas wie die unbekannten Retter der Elbphilharmonie?

Retter ist ein großes Wort. Wir haben einen positiven Beitrag geleistet (lacht).

Retter in der Not? „Wir haben einen positiven Beitrag geleistet“, sagt Clausen. Immerhin 40 Mitarbeiter:innen hat er von jetzt auf gleich nach Hamburg geschickt, um die Fertigstellung der Elbphilharmonie zwei Jahre lang zu begleiten. Foto: F. Trost / Adobe Stock

Gibt es ein Gebäude, das Sie gern mal optimieren würden?

Wir hatten und haben viele spannende Projekte im Mandat. Ein sehr interessantes Projekt startet gerade, nämlich die Sanierung des gesamten Gebäudekomplexes des Flughafens Tempelhof. Dieses Projekt finde ich unheimlich spannend, weil es an einem historischen Ort stattfindet und hohe Ansprüche an den Denkmalschutz hat.

Bauen wir gegenwärtig unter unseren Möglichkeiten?

Ja, ganz klar.

Warum eigentlich?

Das liegt unter anderem an der Struktur der Branche. Diese ist höchst fragmentiert aufgestellt. Das betrifft Architektur, Engineering, Hochbau- und Ausbauunternehmen. Mehr als 80 Prozent der Wertschöpfung in unserer Branche wird von Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeiter:innen erbracht. Die Majorität dieser kleinen Unternehmen ist nicht in der Lage, Innovationen zu treiben und kaum in der Lage, Innovationen zu folgen.

Was bedeutet das für die Energiewende?

Wenn wir diese ambitionierten Ziele erreichen wollen, müssen wir auch ambitionierte Lösungen schaffen. Dazu reicht eine einfache Formel: Je höher das Einsparpotenzial sein soll, desto mehr muss man auch an Input tätigen, in Form von Geld, Technologie und Know-how. Und je kürzer die Zeit ist, desto signifikanter muss dieser Input sein. Dabei fällt es uns heute schon schwer, die Verfügbarkeit von notwendigen Ressourcen sicherzustellen. Wir hatten noch nie so viel Auftragssubstanz wie jetzt und wenn wir den osteuropäischen Handwerkermarkt nicht hätten, würde hier kein Bauvorhaben mehr laufen. Das ist die Ausgangslage …

Rechnet sich Klimaschutz im Bau heute?

Die ambitionierten Klimaziele 2030 sind kaum regulatorisch verankert. Insofern obliegt es der Entscheidung jedes Einzelnen, ob er etwas macht. Das gilt für Einzelhausbesitzer:innen genau wie für Unternehmer:innen. Manchmal rechnen sich solche Maßnahmen, manchmal nicht und dann gibt es natürlich auch Überzeugungstäter:innen.

Glauben Sie, dass Sie noch eine Neuerfindung Ihrer Branche erleben werden?

Disruptive Veränderungen und einen abrupten Neuanfang wird es wohl nicht geben, gleichwohl ist die Branche in Veränderung. Hier gibt es zwei Treiber: Die Arbeitsprozesse im Bauprojekt werden zunehmend digitaler. Und die Ansprüche an die Nachhaltigkeit von Bauwerken steigen rasant. Dies gilt für Neubauten genauso wie für Bestandsimmobilien. Hier erkenne ich die größeren Veränderungsimpulse.

Wenn Deutschland beim Bau hinter seinen Möglichkeiten zurückbleibt – gibt es denn andere Länder als Vorbilder?

Wenn Sie damit den Beitrag zum Klimaschutz und die CO2-Bilanz meinen, würde ich schon sagen dass wir unsere Möglichkeiten nicht optimal ausnutzen. Dies gilt für die Errichtung von Immobilien und für den Betrieb derselben. Sowohl technisch, als auch organisatorisch gibt es noch Optimierungspotenziale. Zur Erreichung der Klimaziele müssen diese zwingend generiert werden!

Das klingt nach einem schlechten Zeugnis!

Ich möchte nicht zu negativ klingen. Und erst recht möchte ich die vielen positiven Initiativen und herausragenden Leuchtturmprojekte und auch das vielfältige Engagement vieler Überzeugungstäter:innen nicht diskreditieren. Jedoch meine ich, dass wir insbesondere in der Klimafrage noch zu sehr dazu neigen, die Lösungsfindung eher bei Dritten zu verorten und in Richtung Politik oder Industrie zu verlagern. Aktuelle Umfragen zeigen beispielsweise, dass die Mehrheit der Gesellschaft den Klimawandel verhindern will, jedoch nur eine Minderheit bereit ist, Änderungen am eigenen Verhalten vorzunehmen. Aber ohne Veränderungen im eigenen Hause werden wir die Ziele nicht erreichen.

Das müssen Sie erklären!

Wenn wir uns ganz rational unseren Primärenergieverbrauch pro Kopf in Deutschland anschauen, stellen wir fest, dass wir diesen seit 1980 nicht reduziert haben. Das hat damit zu tun, dass wir in dieser Zeit in allen Sektoren unseres Lebens zwar technische Fortschritte erreicht haben, wodurch der Energieverbrauch reduziert wurde, gleichzeitig aber der Umfang der Systeme und auch der Komfortanspruch gestiegen ist. Solange wir eine Halbierung des Spritverbrauchs mit der doppelten Mobilität kompensieren, kommen wir in der Summe nicht weiter.

Sie predigen Verzicht?

Das Wort Verzicht suggeriert, dass etwas weggenommen wird. Meine Erfahrung ist, dass viele Möglichkeiten der Energieeinsparung möglich sind, ohne dass es zu Komforteinschränkungen kommt. Hier gibt es viele Potenziale in der Wirtschaft und auch im privaten Umfeld.

Wie leben Sie eigentlich privat?

Gut (lacht). Ich bin verheiratet, habe zwei Kinder, die 27 und 28 Jahre alt sind.

Ist Ihr Haus eher klassisch oder super futuristisch?

Ganz normal und ohne große Extravaganzen. Wir wohnen seit 1993 auf dem Dorf im Südkreis Gifhorn. Und es ist beileibe nicht so, dass ich Zuhause mit jeder technischen Neuerung eine Baumaßnahme auslösen dürfte. Das mache ich dann lieber bei den Kund:innen (lacht).

Was treibt Sie neben dem Job um?

Meine Frau und ich unternehmen viel miteinander und auch im Familien- und Freundeskreis. Uns zieht es häufig in unsere schleswig-holsteinische Heimat und wir pflegen unsere Beziehungen dort.

… und wenn Sie nicht im Norden unterwegs sind?

In der Woche bleibt neben dem Beruf nicht so viel Zeit. Am Wochende kümmern meine Frau und ich uns um Haus, Garten und alles, was halt so anfällt. Zudem wollen zwei Pferde betreut werden, manchmal hat der Lions-Club eine Aktivity …

Sport?

Ich mache regelmäßig mein Training, spiele ab und zu mal eine Runde Golf. Vorher habe ich 40 Jahre lang Fußball gespielt …

… ambitioniert?

Ganz ordentlich! Ich war im Mittelfeld und Sturm aktiv und durchaus gefürchtet. Denn ich war ein Offensivspieler, der nicht darauf gewartet hat, bis er selbst einen abgekommen hat.

„Wahrscheinlich leben wir ein Patriarchat im positiven Sinne“

Wie gehen Sie mit dem Thema Eigenverantwortung in Ihrem Unternehmen um?

Hierzu ein Beispiel aus dem Bereich Nachhaltigkeit: Natürlich zertifizieren wir uns hinsichtlich unserer Energieeffizienz und das fordert uns immer wieder neue Maßnahmen ab. Außerdem werde ich von den Überzeugungstäter:innen hier im Haus getrieben. Wir hatten vorgestern einen internen Termin. Vier Ingenieure aus dem Haus haben sich Gedanken gemacht und vorgeschlagen, dass wir die gesamte Dachfläche unserer Gebäude hier in Braunschweig mit Photovoltaik ausstatten.

Und?

Das Konzept sah ein Invest von rund 200.000 Euro vor und wir würden rund 50 Prozent unseres Strombedarfes inklusive Elektromobilität damit decken können.

Sie klingen skeptisch …

Nein, das war alles plausibel und passte auch von den Zahlen her …

… aber?

Ich wollte gern die Initiatoren am Projekt beteiligen. So kam spontan der Vorschlag, dass jeder Mitarbeiter sich mit 1.000 Euro an der Investition beteiligen und an dem Ertrag partizipieren kann. Schnell hatten wir direkt am Tisch 10.000 Euro zusammen. Das ist ein starkes Signal und gelebte Eigenverantwortung.

Aus dieser Geschichte kann man viel über Ihre Unternehmenskultur lernen. Wie würden Sie diese beschreiben?

Natürlich ist der Chef der Chef und wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, ist das auch notwendig. Insofern gibt es formal eine Hierarchie. Auf der anderen Seite sind wir keine Linienorganisation, sondern arbeiten in Projekten hierarchiefrei miteinander. Hier geht es immer um die Kompetenz und nicht um den Titel. Das ist ein teamorientierter Ansatz, außerdem kommt der Familienbetrieb immer wieder durch. Wir sind unkompliziert, offen, skandinavisch.

Wie sehen Sie sich in dieser Organisationsform?

Ich bin der Spielertrainer und helfe dem Team gern zu wachsen. Schwierig wird es nur, wenn Fehler immer wieder auftreten und die Lernkurve zu flach ist. Wahrscheinlich leben wir ein Patriachart im positiven Sinne (lacht) …

Wie sieht Ihre persönliche Perspektive im Unternehmen aus?

Ich bin jetzt 58 Jahre alt und die Frage ist natürlich, was hier noch unter meiner Regie passiert. Das taxieren wir gerade.

Auf Ihrer Internetseite fällt auf, dass Sie relativ viele Geschäftsführer haben …

Wir haben den Weg gewählt, weil wir an den Standorten im unternehmerischen Sinne Managementbeteiligung ermöglichen wollten.

Welche Vision haben Sie für M&P?

Aktuell haben wir 320 Mitarbeiter:innen und erwirtschaften knapp 60 Millionen Euro Umsatz. Wir sehen aber Chancen für signifikantes Wachstum und haben recht ambitionierte Planungen von deutlich über 400 Mitarbeiter:innen in der Diskussion, weil unser Leistungsprofil und die Marktsituation das einfach zulässt.
Wir wollen beispielsweise unsere Energiedienstleistungen ausbauen – auch mit eigenen selbstfinanzierten Lösungen, sodass wir bis Ende 2025 noch einen ordentlichen Sprung machen können.

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