„Internationalität ist der Überlebensnerv  des Unternehmens“ - Standort38
1. Oktober 2019
Industrie & Maschinenbau

„Internationalität ist der Überlebensnerv  des Unternehmens“

Sebastian H. Brandes (Vorstandsvorsitzender) und Jürgen Bialek (Vertriebsvorstand) der Salzgitter Maschinenbau AG

Foto: Holger Isermann

Als Anton Raky 1919 in Salzgitter-Bad ein gleichnamiges Unternehmen für Tiefbohrungen gründete, war er bereits als genialer Erfinder bekannt und hatte auf mehreren Kontinenten nach Erdöl, Kohle und Erz gebohrt. Einige der damals gebauten Hallen stehen zwar noch heute in der Windmühlenbergstraße 20. Allerdings setzt die Salzgitter Maschinenbau AG (SMAG), die dieser Tage ihren 100. Geburtstag feiert, mittlerweile neben der Bergwerktechnik erfolgreich auf sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche und internationales Wachstum.

In fast jedem Hafen der Welt sind sie zu Hause und unterhalten Produktionsstätten oder Tochtergesellschaften in China, Indien, Brasilien, Russland und den USA. Mit Lastaufnahmemitteln, Verfahrenstechnik sowie Sondermaschinenbau und 2.000 Mitarbeitern weltweit erwirtschaftet das Unternehmen derzeit rund 300 Millionen Euro Umsatz. Aus dem exportorientierten Mittelständler ist in den vergangenen zehn Jahren durch mehrere ambitionierte Übernahmen eine internationale Unternehmensgruppe mit Sitz in Salzgitter geworden.

Gestaltet und getrieben haben diesen Wandel vor allem Jürgen Bialek und Sebastian H. Brandes. Der Vorstandsvorsitzende der SMAG betont im Standort38-Titelinterview, dass die Internationalität der Überlebensnerv des Weltmarktführers sei: „Weil das Gesamtgefüge tragfähiger wird und wir durch die Diversifizierung Flauten in einem Segment besser ausgleichen können.“

Wie die SMAG das rasante Wachstum realisieren konnte und warum im Ausland die Türen für deutsche Industrieunternehmen immer noch weit offen stehen, lesen Sie genauso auf den folgenden Seiten, wie klare Statements zur Handelspolitik von US-Präsident Donald Trump und den jüngsten Lohnrunden in der Metallindustrie.

Herr Brandes, Herr Bialek – Ihr Unternehmen wird dieser Tage 100 Jahre alt. Sind Sie in Feierstimmung?

Brandes: Ja, das sind wir. Das stellt sich ja ganz von alleine ein, wenn Sie so lange an der Vorbereitung arbeiten. Wir haben zwei wesentliche Events: Einmal eine Abendveranstaltung in der Ilseder Gebläsehalle mit Mitarbeitern und Kunden und ein Fest für die Belegschaft und Ehemaligen hier im Werk.

Spielt der Geburtstag auch international eine Rolle oder nur am Standort Salzgitter?

Brandes: International spielt er eine Rolle, weil wir das Management und auch Mitarbeiter, Handelsvertreter sowie Kunden aus dem Ausland eingeladen haben. Insofern ist es eine Feier mit internationaler Dimension, aber geografisch findet sie nur hier in Salzgitter statt. Jedes Unternehmen, das zur Holding gehört, hat schließlich seine eigene Geschichte. Die der Braunschweigischen Maschinenbauanstalt ist bereits über 160 Jahre alt …

Auf Ihrer Internetseite schreiben Sie, Ihre Geschichte beginne im Jahr 1919. Damals gründete Anton Raky, Ingenieur und Pionier der modernen Bohrtechnik und Ölförderung, hier in Salzgitter ein Unternehmen …

Brandes: Den Namen Anton Raky kennt hier jeder. Zwischen ihm und uns gibt es eine starke Verbindung.

Wie sieht diese aus?

Brandes: Raky war Ingenieur und Erfinder, der sich mit Fragen der Exploration von Bodenschätzen beschäftigt hat. Ganz faktisch hat er diesen Standort gegründet, einige der kleineren Hallen, die wir heute noch haben, wurden damals gebaut. Außerdem sind wir immer noch in der Bohrtechnik tätig.

Wie kam Rakys Unternehmen zu den Reichswerken Herman Göring?

Brandes: Er war ganz offensichtlich ein genialer Konstrukteur, aber nicht so ein guter Kaufmann. Er ist in den 30er-Jahren in die Insolvenz gerutscht, als die Reichswerke aufgebaut wurden. Das Betriebsvermögen ist dann einfach integriert worden und war auch nach dem Krieg immer Teil der Hütte …

… bis 1991 …

Brandes: Ja, als 1990 die Salzgitter AG und die Preussag AG verschmolzen sind, hat man sich relativ schnell von einigen Unternehmensbereichen getrennt. Die SMAG war eines der ersten so veräußerten Unternehmen.

War das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt überlebensfähig?

Brandes: Die SMAG war damals nicht profitabel, sonst hätte sich der Konzern auch nicht so leicht davon getrennt. Dort war man eher froh, jemanden gefunden zu haben, der das Unternehmen weiterführen möchte. Die neuen Gesellschafter haben das Unternehmen dann umgebaut – man hat auf den Greifer gesetzt und die defizitären Bereiche, die Fördertechnik zum Beispiel, reduziert. Aber das kann Herr Bialek viel besser erzählen – er war ja damals schon selbst dabei.

Bialek: Stimmt. Man muss wissen, dass der Bergbausektor lange Zeit äußerst profitabel war. Wir haben sehr viel hochwertige Kohle in Deutschland, aber sie liegt vergleichsweise tief unter der Erde. Mitte der 80er-Jahre hat die Bundesregierung deshalb entschieden, Kohle zukünftig zu importieren und die Minen nach und nach zu schließen. Dadurch ist der SMAG ein großer Anteil des eigenen Geschäfts verloren gegangen. Also hat man auf den Greifer gesetzt und den gesamten Bereich aus Peine hier nach Salzgitter geholt. Das dortige Werk wurde geschlossen.

Ist der Peiner Greifer so bekannt, wie der ebenfalls legendäre Peiner Träger?

Bialek: Ich würde sagen, noch bekannter. Wenn Sie in irgendeinem Hafen auf dieser Welt Peine erwähnen, weiß jeder Bescheid.

Schweres Gerät:
Ein Einzelbohrwerk aus Salzgitter. Foto: SMAG

Ernsthaft?

Bialek: Ja, das ist wirklich so.

Was macht dieses Produkt so besonders?

Bialek: Die Erfahrung, die ausgereifte Technik und die Qualität. Wichtig ist aber auch der Service. Ein Greifer ist ein Werkzeug und jedes Werkzeug geht irgendwann einmal kaputt. Wir haben in fast allen relevanten Häfen auf der Welt unsere eigenen Leute oder Partner vor Ort, die schnell reagieren können. Wir unterhalten Ersatzteillager in Singapur, Japan und Indien.

Brandes: Ich erzähle an dieser Stelle gerne die Geschichte mit dem rosafarbenen VW Käfer, den sich ein Mann in Hamburg kaufte, weil er ein einmaliges Fahrzeug haben wollte. Auf dem Weg nach München sieht er auf der Autobahn drei Käfer in der gleichen Farbe. Das ist eine Frage der Wahrnehmung. So wird es Ihnen zukünftig auch gehen, an fast jedem Bagger hängt ein Peiner Greifer.

Welche Marktanteile haben Sie in dem Segment weltweit?

Bialek: Ich würde gern auf einzelne Marktsegmente schauen. Die Schifffahrt ist ein großer Bereich, in dem Greifer eingesetzt werden, da haben wir sicher 60 Prozent. Bei der Müllverbrennung sind es sogar 70 Prozent.

Also ist die SMAG Weltmarktführer für Greifer?

Bialek: Das sind wir.

Brandes: Aber wir können die Anteile nicht genau beziffern – einfach, weil es keine Studien darüber gibt.

Bialek: Vielleicht hilft eine andere Zahl: Wir machen hier aus Salzgitter heraus mit den Greifern dieses Jahr rund 55 Millionen Euro Umsatz, in unserem Werk in China sind es rund 27 Millionen Euro und unser neues Werk in Indien macht ungefähr zehn Millionen Euro Umsatz. 2014 haben wir das Unternehmen RAM aus Singapur übernommen, das Spreader herstellt. Diese werden für die Containerverladung eingesetzt. Hier liegt der Umsatz dieses Jahr zwischen 35 und 40 Millionen Euro, macht insgesamt bei den Lastaufnahmemitteln also rund 130 Millionen Euro.

Wo liegen die Mitbewerber?

Bialek: Sie sind alle viel kleiner, der größte Mitbewerber stammt aus Japan und liegt bei etwa 20 Millionen Euro.

Die Anfänge:
Der geniale Erfinder Anton Raky gründete 1919 ein gleichnamiges Unternehmen in Salzgitter-Bad. Foto: SMAG

In Ihrer jüngeren Firmengeschichte haben Sie zahlreiche Unternehmen übernommen. Welche Bedeutung hatte dies für Ihre Entwicklung?

Bialek: Was uns stark gemacht hat, war die Entscheidung, Mitte der neunziger Jahre in China ein Werk zu bauen. Das hat sich wirklich als Goldgrube für uns entwickelt, nicht nur für den chinesischen Markt selbst. Wir betreiben von dort aus auch Service und produzieren Teile für unser Werk hier in Salzgitter. Auch die Werkseröffnung 2013 in Indien hat Sinn ergeben, das Land hinkt China ja etwa 15 bis 20 Jahre hinterher. Dort nehmen wir jetzt langsam Fahrt auf.

Was erhoffen Sie sich von Indien?

Bialek: Dort werden für die nächsten Jahre mehr als 600 Müllverbrennungsanlagen geplant. Und es gibt momentan in Indien kein anderes Unternehmen, das diese herstellen kann.

Brandes: Wir haben im Grunde zwei unterschiedliche Handlungsstränge. Einmal das organische Wachstum, dazu zählen die Werke in China und Indien. Das war damals für ein mittelständisches Unternehmen absolut nicht selbstverständlich und auch ein großes Risiko. Aber es wurde sehr gut gemanagt und ist deshalb ein Erfolg. Dann gibt es noch die Übernahmen …

2011 haben Sie die Braunschweiger HFH Herbst Spezialfahrzeugbau und Bergwerksmaschinen GmbH übernommen …

Brandes: Das war ein klassischer Nachfolgefall. Siegfried Herbst wollte sein Unternehmen übergeben und wir haben eine Möglichkeit gesehen, es sinnvoll einzugliedern. Dann kam Nordmeyer, die relativ überraschend insolvent waren. Hier haben wir beim Insolvenzverwalter das Rennen gemacht und konnten Herbst und Nordmeyer schließlich zusammen mit unserem Bereich der Bergwerktechnik zu einer Firma mit 25 Millionen Euro Umsatz formen, die jetzt wieder wächst.

Dann kam mit 2014 die RAM-Übernahme …

Brandes: Das Unternehmen hatte ursprünglich ein Engländer namens Robert Arthur Mills gegründet, der es nach Singapur verkauft hat. Die Produktion ging später nach China. RAM gehörte zu einem großen Konzern, der einen anderen Schwerpunkt hatte und sich von der Maschinenbausparte trennen wollte. Dann ist man tatsächlich auf uns zugekommen und wir hatten eigentlich immer die Vision, die Lastaufnahmemittel als strategisches Element zu sehen. Wir wollten Weltmarktführer bei Lastaufnahmemitteln für Heavy Duty Applikationen werden.

Bialek: Spreader und Greifer sind so etwas wie eine Familie. Wenn Sie nach Hamburg fahren, dann finden Sie auf der einen Hafenseite den Containerumschlag mit seinen Greifern, auf der anderen stehen die Containerterminals, die Spreader benötigen. Aber der Service und Vertrieb sind bei beiden Produkten sehr ähnlich, das lässt sich Hand in Hand erledigen.

Wie bahnt sich eine Übernahme wie die von RAM an?

Brandes: Ich bekam eine eigenartige E-Mail, die ich direkt gelöscht habe, weil sie wie Spam aussah. Aber kurz danach rief mich ein Wirtschaftsprüfer aus Singapur an und es wurde klar, dass die es ernst meinten. Also haben wir uns das Unternehmen angeschaut und es passte wunderbar zu unserem Profil. Das Ganze hatte nur einen Haken …

Auch der Sondermaschinenbau hat in Salzgitter eine lange Tradition, wie diese historische Aufname von Kettenfahrzeugen zeigt. Foto: SMAG

Nämlich?

Brandes: Eine solche Übernahme ist für einen Mittelständler unserer Größe finanziell nicht zu stemmen.

Und dann?

Brandes: Wir haben angeboten, Anteile zu tauschen. Die SMAG hat also RAM übernommen und dafür Anteile am Gesamtunternehmen abgegeben.

Wie haben Sie die damaligen SMAG-Gesellschafter überzeugt?

Brandes: Mit guten Argumenten. Wir haben durch die Übernahme eine einzigartige Marktstellung erlangt – Schüttgut und Containerumschlag aus einer Hand – das kann sonst niemand.

Seit 2018 gehört auch die Braunschweigische Maschinenbauanstalt zur Holding …

Brandes: Zwischen der BMA und uns gab es schon länger Verbindungen. Ich saß im Aufsichtsrat der BMA, deren Vorstand Dr. Mayer war früher technischer Leiter hier bei der SMAG. Als er dann in den Ruhestand gegangen ist, sind wir auf den Gedanken gekommen: „Mensch, warum legen wir das nicht zusammen?“ Das war technisch gesehen eine Übernahme, aber wir sprechen lieber von einem Zusammenschluss.

Hatten Sie bei den Übernahmen nie Angst, dass Sie sich übernehmen?

Brandes: Nein, eigentlich nicht. Es gab aber im Gesellschafterkreis berechtigterweise viele Diskussionen, weil wir in kurzer Zeit unseren Umsatz mehr als verdoppelt haben.

Wie ist dieser zusammengesetzt?

Brandes: Wir haben insgesamt zehn Gesellschafter, drei davon sind größere Ankeraktionäre. Heute machen wir in der SMAG Holding mit den Bereichen Lastaufnahmemittel, Verfahrenstechnik sowie Sondermaschinenbau und 2.000 Mitarbeitern rund 300 Millionen Euro Umsatz. Wichtig ist aber, dass alle übernommenen Firmen vorher nicht führungslos vor sich hingedümpelt sind. Es gab immer ein funktionierendes Management und Unternehmen wie die BMA oder RAM standen auch vorher gut da.

Der Vorstandsvorsitzende Sebastian H. Brandes berichtet im Interview aus 100 Jahren SMAG. Foto: Holger Isermann

Warum macht es trotzdem Sinn, diese Unternehmen in der SMAG zu vereinen?

Brandes: Weil das Gesamtgefüge tragfähiger wird und wir durch die Diversifizierung Flauten in einem Segment besser ausgleichen können. Außerdem profitieren wir gerade international. Ein Beispiel: Die BMA hat Aktivitäten in den USA und in Russland, wir als SMAG hatten das früher nicht und können jetzt über die BMA-Gesellschaften Vertriebspersonal für Greifer in diesen Ländern einstellen. Oder nehmen Sie unser Werk in China. Die BMA hat dort bisher keine Leute und wenn Sie einem Kunden ein Werk und nicht nur ein Vertriebsbüro zeigen können, ist das ein klarer Wettbewerbsvorteil – ganz egal, ob Sie dort Zucker herstellen oder nicht.

Wie funktioniert die Kommunikation über so viele Kilometer Entfernung?

Bialek: Wir sind gegenwärtig an 27 Standorten weltweit aktiv. Es gibt monatliche Berichtskonferenzen am Telefon, aber so oft wie möglich treffen wir uns mit dem dortigen Management auch persönlich.

Wie oft fliegen Sie?

Bialek: Ich bin parallel zu meinem Vorstandsposten ja noch Geschäftsführer des gesamten Lastaufnahmebereichs und mache weltweit viel Vertrieb. Deshalb bin ich noch sehr häufig unterwegs. Allein in China war ich bisher mehr als 400 mal.

Wie anspruchsvoll ist eine derartige Zusammenarbeit quer über den Kontinent kulturell?

Brandes: Sehr anspruchsvoll.

Bialek: In China werden Sie zum Beispiel nie beim ersten Gespräch mit den Menschen warm – aber dafür beim zweiten oder dritten Mal. Dann haben Sie dort aber in der Regel Partner, auf die Sie sich auch verlassen können.

Die SMAG Mobile Antenna Masts GmbH (SMAM) ist europaweit der einzige Anbieter von abspannfreien, mobilen Antennenträgern bis zu einer Höhe von 40 Metern. Foto: SMAG

Konzerne haben für solche Fragen ganze Abteilungen, Ihr Vorstand gerade einmal drei Mitglieder …

Brandes: Das ist die Gretchenfrage. Am Ende ist es so: Geschäftsführer oder Vorstand kann jeder werden, aber eine klassische Ausbildung dafür gibt es nicht. Wenn man Glück hat, hat man eine gute fachliche Basis und eine gewisse Erziehung genossen. Das hilft in jeder Kultur: Anständig sein, auf die Leute zugehen, kommunizieren, zuhören, nichts versprechen, was man nicht halten kann. Der Rest ist Erfahrung. Und unser Ruf eilt uns voraus.

Wie meinen Sie das?

Brandes: Bevor man uns überhaupt kennt, steht die Tür im Ausland in der Regel offen, weil wir ein deutsches Industrieunternehmen sind. Wir haben uns in den vergangenen Jahrzehnten einen sagenhaften Ruf aufgebaut – deutsche Firmen stehen für Verlässlichkeit und Qualität. Außerdem wissen die Geschäftspartner, dass die Deutschen nicht weglaufen, wenn es Probleme gibt, sondern sich um ihre Kunden kümmern.

Sind Sie überhaupt noch ein deutscher Mittelständler?

Brandes: Wir haben mittlerweile mehr Mitarbeiter und Umsatz im Ausland, als im Inland. Die Internationalität ist der Überlebensnerv des Unternehmens. Wir können unsere Produkte ja nicht im Inland absetzen, weil es den Bedarf hier nicht gibt und müssen einfach vor Ort sein, um glaubhaft in diesen Märkten Kunden gewinnen zu können.

Trotz aller Internationalität – wer die SMAG hier in Salzgitter besucht, erlebt ein relativ traditionelles mittelständisches Unternehmen …

Brandes: Das sind wir nach wie vor. Der Wandel in den Köpfen geht langsam voran. Natürlich haben wir in der Buchhaltung, im Controlling und im Vertrieb Leute sitzen, die fließend Englisch sprechen. Aber das sind weniger als zehn Prozent der Belegschaft am Standort hier. Wir könnten wesentlich mehr Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, im Ausland zu arbeiten, als dies heute der Fall ist. Das wäre für mich auch der nächste logische Schritt. Denn es gibt sicher Unternehmen, die den internationalen Austausch noch besser hinbekommen, als wir.

Unter Tage ist die SMAG auch heute noch aktiv – zum Beispiel mit Beraubefahrzeugen wie dem Proxima C II. Foto: SMAG

Konsolidierung statt weiterer Übernahmen?

Brandes: Wenn Sie in den nächsten drei Jahren von einer Akquisition der SMAG hören, muss es ein Unfall gewesen sein (lacht). Wir haben das sehr intensiv für unsere Größe betrieben und wir müssen das Unternehmen jetzt erst einmal zusammenführen.

Stellt sich die Standortfrage?

Brandes: Hier in der Region haben wir aktuell zwei große und zwei kleine Standorte und man muss in der Tat überlegen, ob das überhaupt die richtige Struktur ist oder es nicht sinnvoller wäre, diese zusammenzuführen, um Mieten oder Wege zu sparen. Wir haben eine Verbundidee im Kopf und wollen eine starke Maschinenbaugruppe hier im Großraum Braunschweig-Salzgitter aufbauen. Das ist unser Ziel und es werden alle gebraucht und profitieren.

Der Maschinenbau war lange Zeit ein wichtiger Garant für wirtschaftliches Wachstum in Deutschland. Doch langsam trüben sich die Prognosen der Industrie …

Bialek: Das würde ich für uns so nicht sagen. Für die nächsten fünf Jahre sehe ich bei den Lastaufnahmemitteln einen leicht positiven Trend, weil sich die Schifffahrt gerade wieder erholt. Wir werden keinen Sprung von 15 Prozent machen, aber rund drei Prozent Wachstum sollten es mindestens werden.

Brandes: Ja, da folgen wir nicht unbedingt dem allgemeinen Trend, der stark von der Automobilbranche geprägt ist. Ein Absatzrückgang von fünf Prozent führt dort zu tektonischen Verschiebungen, weil daran ein großer Teil des Gewinns hängt. Das wird die Gesamtkonjunktur massiv nach unten ziehen, aber wir sind davon relativ losgelöst.

Seit fast 50 Jahren dreht sich bei Vertriebsvorstand Jürgen Bialek alles um den Peiner Greifer. Foto: Holger Isermann

Glauben Sie noch an den maschinenbaukonzentrierten Export als Kern deutscher Wertschöpfung?

Brandes: Für die nächsten Jahre auf jeden Fall …

Bialek: …aber es wird Verschiebungen geben.

Brandes: Bestimmt, die Digitalisierung und die additive Fertigungstechnik sind aber auch eine Chance für Deutschland – nehmen Sie Turnschuhe. Es hat seit 30 Jahren nicht einen Hauch Überlegung bei Adidas gegeben, Textil- oder Schuhproduktion in Deutschland zu machen. Sie haben nur verlagert. Jetzt baut Adidas ein neues Werk in Ansbach, in dem aber kaum noch Menschen arbeiten. Das ist die Zukunft in manchen Bereichen und da werden den Billiglohnländern die Felle wegschwimmen.

Gegenwärtig mischt sich die Politik besonders stark in den Welthandel ein …

Brandes: Da kann man nur ein klares Statement abgeben: Freier Welthandel, freier Verkehr von Gütern, Dienstleistungen und Kapital – das ist das Credo eines Unternehmers und auch bei uns so.

Leiden Sie unter den Handelsbeschränkungen?

Brandes: Das kommt darauf an. Wir sind ja nicht nur ein deutsches Unternehmen, sondern wahlweise auch Chinesen oder Inder. Hier profitieren wir gerade davon, dass die EU ein Freihandelsabkommen mit Indien nicht fertigbekommt, weil es unsere holländischen Wettbewerber daran hindert, nach Indien zu liefern. Manchmal gibt es Reverseffekte, an die man gar nicht direkt denkt, aber insgesamt wäre eine investitions- und handelsfreundliche Politik ohne Zollschranken sicher für alle Beteiligten die beste Lösung.

Die CO2-Emissionen und Klimaerwärmung sind zum bestimmenden politischen Thema geworden. Wie emissionslastig produzieren Sie?

Brandes: Im mittleren Bereich, aber wir erzeugen unsere Energie selbst und speisen zeitweise sogar ein, weil wir den Strom nicht komplett verbrauchen.

Angst vor Wettbewerbsnachteilen aufgrund von neuen Klimaschutzanstrengungen haben Sie also nicht?

Brandes: Nein. Der Strompreis in Deutschland ist natürlich viel zu hoch, aber unser Hauptproblem ist der Personalaufwand. Wir haben einen völlig überregulierten Arbeitsmarkt. Ich bin im Vorstand des Arbeitgeberverbands Niedersachsen tätig und sehe mit Entsetzen, was die Verbände in den letzten vier Lohnrunden ausgehandelt haben. Das geht so nicht weiter.

„Den Namen Anton Raky kennt hier jeder.“ Foto: Holger Isermann

Das dürfte die Arbeitnehmerseite anders sehen …

Brandes: Wir müssen dringend erkennen, dass wir so nicht weitermachen und laufend teure Versprechungen abgeben sollten, die wir später nicht einhalten können. Es geht uns gut, aber wenn wir den Wohlstand erhalten wollen, sollten wir mit den sozialen Großtaten aufhören. Gegenwärtig wird den Menschen von der Politik und Gewerkschaft suggeriert, dass sie mehr verdienen können, obwohl sie weniger leisten. Das ist natürlich nicht der Fall und bereitet mir Sorgen …

… weil es die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands verringert?

Brandes: In Deutschland steigt die Produktivität gerade unterproportional im Vergleich zur Vergangenheit, weil zu wenig investiert wird. Zusätzlich sehe ich ein Primat der Sozial- und nicht der Wirtschaftspolitik, während andere Staaten sich damit beschäftigen, wie sie produktiver werden können. Das ist schon seit vielen Jahren so und es wird weiter in diese Richtung getrieben, weil viele von den vollen Staatskassen geblendet sind. Aber das ist reiner Selbstbetrug. Wenn die Zinsen nicht so billig wären, wäre dieser Überschuss schon von den Zinszahlungen aufgefressen worden.

Wie sehr haben Sie persönlich das Unternehmen geprägt?

Brandes: Es liegt in der Natur der Sache, dass eine Geschäftsführung das Unternehmen prägt, sonst wäre sie nicht mehr da (lacht). Von unseren Entscheidungen hängt sehr viel ab – ob wir wachsen, ob wir schrumpfen, ob wir verlagern, ob wir investieren oder Personal einstellen. Vorstände prägen das Unternehmen enorm, aber die Aufsichtsräte genauso.

Was tun Sie, wenn Sie nicht arbeiten?

Bialek: Bei mir bleibt wenig Freizeit. Bei diesem Job gibt es keine klassischen Wochenenden, sondern immer etwas zu tun – zum Beispiel Auslandstelefonate.

Brandes: Ich wohne im Landkreis Hildesheim, sehr ländlich. Ich bin ein naturbegeisterter Mensch, manchmal bleibt ein bisschen Zeit für Sport. Wir haben beide Familie …

Bialek: … aber sie kommt ehrlich gesagt auch oft zu kurz. Es braucht einen Partner, der Verständnis hat, sonst geht es nicht. Manchmal kann man das Private und Berufliche miteinander verbinden, zum Beispiel bei Auslandsreisen oder wenn man einen Geschäftspartner nach Hause und nicht ins Restaurant einlädt. So können richtige Freundschaften entstehen, die irgendwann auch über das rein Berufliche hinausgehen …

 

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