2. März 2021
Impulse

„Arbeiten ist mehr als das Erledigen von Aufgaben“

Vivien Iffländer, Senior Expert Organizational Culture am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, im Interview

Vivien Iffländer, Senior Expert Organizational Culture am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, im Interview. Foto: Fotostudio Charlottenburg.

Vivien Iffländer, Senior Expert Organizational Culture am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, im Interview über zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikation von Unsicherheiten und Raum für Humor

Frau Iffländer, Homeoffice, geschlossene Cafeterien und Mensen und nur teilweise besetze Büros – die Corona-Pandemie hat im Arbeitskontext für viele Beschäftigte zu einer größeren räumlichen Distanz geführt. Welchen Einfluss hat dieses Sich-weniger-sehen auf die Zusammenarbeit in Abteilungen und Teams?
Die Corona-Pandemie kam sehr plötzlich und hat in den meisten Unternehmen zu wenig gesteuerten Prozessen und Herausforderungen geführt. Informationen sind anfänglich verzögert geflossen, weil technische Voraussetzungen wie Videokonferenzsysteme gefehlt haben. Dadurch kamen auch vermehrt Missverständnisse in der Kommunikation auf.

Welche Folgen resultieren daraus für das Zusammengehörigkeitsgefühl in einem Team?
Studien zeigen, dass je nachdem, wie gut die Zusammenführung in den Teams durch technische Lösungen möglich war, bei vielen Beschäftigten Isolationsgefühle auftraten beziehungsweise auftreten. Für das individuelle Gefühl ist es problematisch, dass die Identifikation mit dem Unternehmen darunter leidet und ein Gefühl der Überforderung entsteht – gerade durch Zusatzbelastungen mit privaten Umständen wie Kinderbetreuung. Für das gesamte Team ist es schwierig, dass der Überblick, wen gibt es eigentlich noch, was beschäftigt die anderen, weitgehend fehlt. Darunter leidet letztendlich das Zusammengehörigkeitsgefühl.

Was bedeutet das für Führungskräfte?
Es ist eine Herausforderung, gutes Führen auf Distanz sicherzustellen. Plötzlich wurden unabhängig von Präsenzzeiten, in denen man die Mitarbeitenden sieht, in der Erfüllung von Arbeitsaufgaben Ergebnisse deutlich wichtiger. Zusätzlich musste ein Mehr an Kommunikation geleistet werden.

Wie wirkt sich fehlender Teamgeist auf die Arbeit aus?
Das kann vor allen Dingen Auswirkungen auf die Qualität der Zusammenarbeit haben. Zum einen können Arbeitsergebnisse darunter leiden. Wir stellen auch fest, dass es schwieriger ist, kreativ miteinander zu arbeiten, wenn das Team nicht analog zusammen ist.

Was braucht der Mensch generell, um sich mit einem Team oder einem Unternehmen identifizieren zu können?
Ein Wir-Gefühl entsteht durch gemeinsame Ziele, durch gute Kommunikation, durch ein Einschwören auf Zusammenarbeit. Das sind die Themen, die Verbindung schaffen. Einen Weg vor Augen haben, den die Mitarbeitenden auch teilen. Das wird in der Regel über Kommunikation geschaffen, über Motivation und trägt am Ende dazu bei, dass alle in die gleiche Richtung laufen und mit Freude dabei sind.

Wie kann das Teamgefüge also wieder gestärkt werden?
Wir sehen, dass, um ein gutes Teamgefühl zu entwickeln, zunehmend hybride Arbeitskulturen gebraucht werden. Kulturen, die sowohl analog arbeitende Menschen im Büro berücksichtigen als auch diejenigen, die in der digitalen Welt mit dem Team verbunden sind.

Wie sollte die Kommunikation innerhalb hybrider oder virtueller Teams gestaltet sein?
Es klingt banal, aber wichtig ist es, die bestmöglichen technischen Voraussetzungen zu schaffen. Wir erleben in unserer Arbeit, dass das flächendeckende Institutionalisieren von Videokonferenzsystemen immer noch nicht überall der Standard ist. Daneben stellen wir fest, dass sich Chat-Funktionen als sehr nützlich erwiesen haben, um kurze Anfragen, die man jemandem im Büro sonst zuruft, formlos kommunizieren zu können. Dabei auch gerne die Emoji- und Gif-Funktion nutzen.

Das bringt Humor in die Kommunikation …
Genau. Humor stärkt Resilienz und fördert den Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen.

Was halten Sie von Formaten wie Dailies oder virtuelle Kaffeerunden?
Solche Formate bringen Routine und Strukturen in den Arbeitsalltag und können die Selbstdisziplin stärken.
Es gibt auch die Möglichkeit, über das Videokonferenzsystem einen stehenden Pausenraum einzurichten, den man je nach Bedürfnislage betreten kann. Das wird sehr unterschiedlich angenommen und hat auch etwas mit der Unternehmenskultur zu tun. Manche denken, dass es so aussieht, als würden sie nicht arbeiten, wenn sie diesen Raum betreten.
Aber wir müssen uns über eines sehr bewusst sein: Arbeiten ist mehr als das Erledigen von Aufgaben. Damit kommen wir zu einem wichtigen Punkt …

Nämlich?
Es braucht eine Sensibilität von Führungskräften, um zu verstehen, dass dieser zwischenmenschliche Austausch auch eine Form der Arbeit ist. Ein guter Draht zueinander und eine gute Vernetzung innerhalb einer Organisation können Prozesse beschleunigen und so auch die Produktivität erhöhen.

Sehen sie diesbezüglich einen Nachholbedarf bei Führungskräften?
Ich nehme wahr, dass Führungskräfte in der jetzigen Situation teilweise überfordert sind, denn sie wurden genauso unverhofft wie alle anderen in die Situation geschuppst und müssen sich jetzt darin zurechtfinden. Das geht insbesondere mit der Frage einher, wie ich es schaffe, die Arbeitsleistung meiner Beschäftigten aufrechtzuerhalten?
Gerade bei Führungskräften ist es nicht selbstverständlich, diese Unsicherheiten zu kommunizieren. Das ist zum einen eine Frage der Führungskultur und zum anderen ist es in manchen Unternehmen auch gar nicht gewollt, weil Unsicherheiten ein Zeichen von Schwäche sein können.

Ihrer Meinung nach werden Führungskräfte teilweise mit dem Thema also allein gelassen?
Genau. Teilweise erlebe ich es, dass aller pandemischen Situationen zum Trotz alle Beschäftigten regelmäßig ins Büro kommen sollen, um so die Unsicherheit, wie führe ich aus der Distanz, zu regulieren. Sensibilität braucht es deshalb auf allen Geschäftsführungsebenen – dafür, dass es Unterstützungsbedarf und neue Konzepte braucht, um auf die Frage, wie führe ich auf Distanz, organisationsspezifische Antworten liefern zu können.

Welche drei Tipps würden Sie Führungskräften mit an die Hand geben?
Erstens, das Gelernte zu reflektieren. Sprich, sich wirklich Zeit zu nehmen, sich gemeinsam mit den Beschäftigten hinzusetzen, weil das die Experten für ihre Arbeit sind und zu fragen, was in den vergangenen Wochen gut lief und was nicht und was braucht ihr, damit es besser läuft.

Zweitens?
Regelmäßig und intensiv zu kommunizieren. Wir stellen fest, dass für viele Führungskräfte die Menge an Kommunikation extrem zugenommen hat. Das ist kein Fehler, sondern im Gegenteil notwendig in der aktuellen Situation, um erfolgreich und gut zusammenarbeiten zu können. Das beeinflusst am Ende das Teamgefühl positiv.

Und Ihr dritter Ratschlag?
Humor bewahren. Raum dafür geben, den einen oder anderen Witz zu machen. In einer Situation, die für viele sehr bedrückend ist, zu versuchen, einen kollektiven Humor zu schaffen. Das baut auch Stress ab.

Wie arbeiten Sie eigentlich aktuell?
Ich bin seit März im Homeoffice. Wir haben im März eine Videoplattform bekommen und seitdem läuft die Zusammenarbeit auch sehr gut und reibungslos.

Hat sich für Sie durch die räumliche Distanz etwas in Ihrem persönlichen Teamgefühl geändert?
Wir hatten immer ein gutes Teamgefühl. Mir fehlen aber manchmal analoge Mittagspausen, da wir dort meistens große Runden hatten und teilweise auch gemeinsam im Büro gekocht haben.
Jetzt kommen alle mit einem Snack oder einer Schüssel in die digitale Mittagsrunde, aber das ersetzt das Reale nicht vollständig. Und die Kreativität – das ist gar keine Sache des Teamgefühls, aber kreatives Zusammenarbeiten fühlt sich digital manchmal schwerer an, trotz Tools.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft?
Ich wünsche mir, dass die positiven Erkenntnisse aus der Pandemie stärker reflektiert und auch zukünftig genutzt werden. Dass all die Dinge, bei denen es darum ging, Arbeitssituationen durch weniger Fahrtzeiten, Dienstreisen oder besser Möglichkeiten zur ungestörten Konzentrationsarbeit für Beschäftigte besser zu machen, beibehalten werden können.

Auch interessant