"Zum Ändern muss man immer vier Asse im Ärmel haben" - Standort38
19. Dezember 2017
Forschung & Technologie

„Zum Ändern muss man immer vier Asse im Ärmel haben“

Zukunftsexperte Dietmar Dahmen im Interview über Transformation und Disruption in Zeiten des FortSprint

Zukunftsexperte Dietmar Dahmen. Foto: Sacha Danesi

Aus FortSchritt ist FortSprint geworden. Kaum ein Tag vergeht heute mehr ohne neue Produkte und Services, die uns das Leben schöner, leichter oder ziemlich anders machen wollen. Es geht „BAMM!“, wie Dietmar Dahmen, internationaler Speaker vor Unternehmen wie Google, BMW, TUI und Carlsberg es in seinem neuen Buch „Transformation.BAMM!“ ( Murmann Publishers), bezeichnet. Er behauptet: Wir leben in einer Vulkanökonomie, in der die Lava der Innovation alles überrollen und vernichten kann – aber auch für neues Land sorgt.

Dieses neue Land nutzen nicht mehr nur die direkten Konkurrenten, um ihre Visionen zu säen, sondern auch Big Player (wie zum Beispiel Amazon und Google) außerhalb der bekannten Spielfelder. Wer in dieser rasanten Business-Welt überleben und neue Lösungen finden will, benötigt Chaos statt Konvention, kindliche Fragen und Fun statt Fakten. Wir sprachen mit dem Autor, Vor- und Querdenker.


Herr Dahmen, was stellt die Autobranche vor größere Herausforderungen: selbstfahrende Autos oder die Elektromobilität?

Früher war Wandel ganz einfach: Erst hatte man das Feuer … dann das Rad. Und dazwischen lagen immer ein paar 1.000 Jahre Pause. Heute ist Wandel erstens gleichzeitig und zweitens kombinatorisch. Also Feuer und Rad und sofort die Kombination aus beidem: Dampfmaschine! Das heißt für Ihre Frage: Nicht entweder selbstfahrend oder Elektromobilität, sondern selbstfahrend und Elektromobilität und neue Mobilität per se und außerdem noch Car-Sharing und der ganze Rest. Das Auto von früher war ein Objekt, ein Gebrauchsgegenstand. Das Auto von morgen ist eine Plattform: Neue Besitzformen wie zum Beispiel das Sharing, neue Antriebsformen, wie eben Elektroautos, neue Fahrer, nämlich autonome, und dazu noch neue Geschäftsmodelle, bei denen beispielsweise während des Fahrens Daten des Fahrers ausgewertet werden oder das Auto selbst auf einmal als Point of Sale fungiert. Die Herausforderung ist also das neue Ökosystem „Mobilität“ zu begreifen. Die einzelnen Faktoren sind Teil-Herausforderungen.


Und das wiederum betrifft die ganze Auto-Industrie?

Genau. Das wird für die Autoindustrie zur Gesamt-Mission. Denn wenn aus einem Produkt auf einmal ein Produkt wird, das smart-connection Features aufweist, ändert sich das gesamte Geschäftsmodell: Früher kam der Gewinn durch den Verkauf des Autos. Heute ist oft der Service die wichtigste Einnahmequelle. Und morgen generiert die Fahrt an sich den Gewinn: Wenn das Auto sich selbst steuert, werden real time Verkehrsdaten erhoben, die Nutzerdaten, das Entertainment et cetera.


Ihre These lautet, dass keine Branche und kein Unternehmen vor der Disruption sicher ist. In der Automobilbranche macht das – gerade was selbstfahrende Autos angeht – noch Sinn. Da können sich dann Technikkonzerne austoben, neu einsteigen, andere verdrängen. Aber Sie beraten auch Unternehmen wie Bärenmarke oder Bahlsen. Vor welcher ungeahnten Konkurrenz sollten diese Unternehmen sich denn fürchten?

Die Disruption betrifft alle und alle Aspekte: Kekse haben eine lange Kette vom Einkauf der Zutaten bis zum Verzehr. Disruption gibt es bei der Produktion und der Qualitätssicherung, bei der Forschung und Entwicklung, bei allen internen Abläufen. Prozesse werden digital überwacht, Einkäufe immer öfter per Algorithmen gesteuert. Einige Firmen lassen Anlagen mit Künstlicher Intelligenz warten, um Ausfallzeiten zu minimieren, andere messen die Qualität der Produkte in real time – während der Produktion, nicht erst nachdem sie fertig sind. Einige Unternehmen spielen Unternehmensdaten heute schon auf Augmented Reality Systemen wie HoloLens auf. Sie sehen damit im Büro, wenn draußen in der Fabrik ein Ventil nicht schließt. Selbst Künstliche Intelligenz bei der Produktentwicklung ist keine Seltenheit mehr. Airbus hat die Trennwände der Flugzeuge per K.I. entwickelt und spart damit dank Gewichtsreduktion über drei Tonnen Kerosin und 166 Tonnen CO2 pro Jahr per Flugzeug. Und K.I. kann Packungen, Lieferwege, Lieferzeiten optimieren – auch für Dosenmilch und frischen Joghurt und Kekse.

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