16. November 2021
Impulse

„Führung beginnt mit der Feststellung der Wirklichkeit“

Als Sparringspartner und Coach berät Prof. Dr. Klaus Schweinsberg Unternehmer:innen und Top-Manager:innen in Asien, Europa und den USA. Am Rande des Investorenforums der Braunschweiger Privatbank sprachen wir mit dem 51-Jährigen über schonungslose Kommunikation, organisierte Verantwortungslosigkeit und die Schlüsselressource Ungewissheitskompetenz.

Professor Dr. Klaus Schweinsberg im Interview mit Standort38. Foto: Stephanie Joedicke

Herr Schweinsberg, Sie haben den harten Lockdown im vergangenen Jahr genutzt, um Ihren Ratgeber „Stresstest 2020“ zu verfassen. Ganz zentral geht es darin um die Schlüsselressource Unsicherheitskompetenz. Was zeichnet diese aus?

Zum einen die Einsicht, dass selbst bei bester Planung Organisationen auf bestimmte Situationen nicht adäquat reagieren können. Und zudem die Erkenntnis, dass ich meine Ressourcen nicht verschwenden sollte, um bestimmte Dinge verhindern zu wollen, sondern mir lieber Gedanken mache, wie ich mit dieser Situation umgehe. Den Mangel an Ungewissheitskompetenz in der Wirtschaft kritisiere ich schon seit längerem.

Warum?

Ich habe Anfang 2010 erfolglos versucht, CEOs mit dem Thema Cybersecurity zu konfrontieren. Zehn Jahre später wissen wir, wie massiv solche Angriffe stattfinden können. Solche Situationen müssen trainiert werden. Am Ende ist es egal, ob es brennt oder ob ein Cyberangriff stattfindet, Hauptsache Sie kennen bestimmte Verhaltensweisen.

Ein Feueralarm ist das eine – wie aber können Unternehmen Unvorhersehbarkeiten wie etwa eine Pandemie trainieren?

Als Dozent in der Generalstabsausbildung der Bundeswehr verweise ich gerne auf sogenanntes Red Teaming, in dem verschiedene Konstellationen quasi im Sandkasten geübt werden. Dafür können Sie von extern jemanden mit einem Angriff beauftragen oder Sie spielen das Ganze gedanklich durch. Das können Sie für alle möglichen Szenarien durchführen. Wie reagieren Sie beispielsweise, wenn ein neuer Wettbewerber auf den Markt kommt und Anteile für sich beanstandet? Die deutsche Automobilindustrie wäre gut beraten gewesen, zu einem frühen Zeitpunkt ein Red Teaming mit einem Angreifer wie Tesla zu machen.

Was schätzen Sie, wie viel Prozent der deutschen Unternehmen sich auf solche Szenarien vorbereiten?

Ich würde behaupten, dass sich inzwischen mehr als 50 Prozent vorbereiten. Die Frage ist, ob auch intensiv genug.

Klassisches Management funktioniert in diesen Zeiten nicht, sagen Sie in Ihrem Buch. Warum nicht?

Weil es dabei um Facts and Figures geht – das Management gibt den Leuten bestimmte Ziele und Budgets vor und dem liegt eine Planung zugrunde. Wenn das Schiff aber anfängt zu schwanken, gucken die Mitarbeiter:innen nicht mehr auf die Zahlen, sondern Ihnen in die Augen und auf die Lippen. Dann ist Führung gefragt. Sie wollen eine schonungslose Darstellung der Lage und eine klare Aussage, in welche Richtung es geht. Das kann auch tückisch sein …

Inwiefern?

Nehmen Sie BMW und Volkswagen. Der VW-Vorstandsvorsitzende Herbert Diess hat sich zu 100 Prozent für Elektromobilität ausgesprochen. Das sei der einzige Weg und Alternativen nicht zukunftstragend. Der ehemalige BMW-Vorstandsvorsitzende Harald Krüger äußerte sich wesentlich differenzierter und sagte, er sei sich nicht sicher und etwa bei LKWs nicht davon überzeugt. Diese Differenziertheit hat die Organisation ganz schlecht ausgehalten, denn es wurde als Unentschlossenheit und Wankelmütigkeit empfunden.

Hat demnach Herbert Diess den richtigen Kommunikationsweg gewählt?

Ich persönlich glaube, dass die differenzierte Antwort die richtigere, aber schwerer als Führungsmodell zu vertreten ist. Bei Herbert Diess Antwort hätte ich die Sorge, dass man die Mitarbeiter:innen zu sehr aus der Verantwortung entlässt. Mit so einer Vorgehensweise züchten Sie in der nächsten Führungsebene Manager:innen, weniger Leute mit Eigenverantwortung. Diese Herausforderung der Kommunikation haben Sie übrigens auch im Wahlkampf beobachten können.

Worauf beziehen Sie das konkret?

Markus Söder hatte klare, sehr einfache Botschaften. Armin Laschet hatte kompliziertere Botschaften und konnte überdies nicht gut kommunizieren. Jetzt sehen wir, was das mit dem Vertrauen der Bevölkerung macht.

Gibt es weitere Management-Schlüsselkompetenzen, die in der Krise elementar sind?

Es klingt beinah abgegriffen, aber Authentizität ist wichtig. Eine Führungskraft muss ein geschlossenes, stimmiges Bild kreieren. Wer souverän wirken möchte, kann im Townhall-Meeting nicht vom Teleprompter ablesen. Das sind Kleinigkeiten, die zu einer Text-Bild-Schere führen.

Welche Rolle spielt Nahbarkeit in diesen Augenblicken? Viele Führungskräfte haben zuletzt via Social Media verstärkt Einblicke in Ihr Privatleben gegeben …

Das war mir persönlich zu viel Nabelschau namhafter CEOs. Aber Sie haben recht, man kann nur wissen, ob man sich auf jemanden verlassen kann, wenn man mehr Datenpunkte als eine Videobotschaft vor der weißen Wand kennt. Ob es eine Homestory sein muss – daran habe ich meine Zweifel.

Haben Sie einen alternativen Vorschlag?

Ich kenne einige CEOs, die ihre aufgrund abgesagter Dienstreisen gewonnene Zeit nutzen, um jeden Tag und über alle Hierarchiestufen hinweg mit einem Mitarbeitenden einen Spaziergang zu machen. So schaffen Sie Nahbarkeit.

Was prognostizieren Sie: Wie wird es nach der Corona-Pandemie weiter gehen? Werden Unternehmen zu klassischem Management zurückkehren?

Ich glaube, der Wettstreit ist in vollem Gange und es ist der Zeitpunkt gekommen, an dem sich ein Vorstand klar positionieren muss. Was sich definitiv ändern wird, ist der Blick auf vulnerable Geschäftsmodelle und das geringe Entscheidungstempo in Deutschland – sei es in der Politik, in der Verwaltung oder in der Wirtschaft. Denn es gibt Situationen, in denen schlichtweg keine Zeit bleibt. Letztlich ist das eine Frage von Governance …

… die wie konkret lautet?

Sind wir in Wirtschaft und Politik noch zeitgemäß aufgestellt? Wir haben gesehen, wie unglaublich abstimmungsintensiv das politische System in Krisenzeiten ist, aber auch dass größere Wirtschaftsunternehmen teilweise wie eine Ministerialverwaltung organisiert sind.

Was also würden Sie Manager:innen nach der Krisenzeit mit auf den Weg geben?

Im Wesentlichen sind das drei As. Das wichtigste ist Aufmerksamkeit, um schwache Signale und Trends erkennen zu können.

Haben Sie ein Beispiel für uns?

Die Themen Elektromobilität und autonomes Fahren haben nicht erst mit Elon Musk die Bühne betreten. Autonomes Fahren wurde bereits Ende der 1980er-Jahre in Deutschland an der Universität der Bundeswehr München erfunden. In ihrer Borniertheit hat die Automobilindustrie damals aber nicht hingeguckt.

Und das zweite A?

Das steht für Agilität im Sinne von Entscheidungswille. Ich habe den Eindruck, dass wir in Deutschland die Werft verloren haben, uns entscheiden zu wollen und das Risiko zu tragen. NRW-Gesundheitsminister Karl-Josef Laumann hat zu Beginn der Corona-Pandemie den einprägsamen Satz gesagt: Wer nach so einer Krise nicht den Rechnungshof am Arsch hat, hat etwas falsch gemacht. Das bringt es auf den Punkt (lacht). Und auch in Unternehmen ist es oft so, dass Verantwortungslosigkeit organisiert wird.

Fehlt noch das dritte A …

… das für Achtsamkeit gegenüber den Mitarbeiter:innen steht. Aktuell wird in vielen Managements eine Diskussion um Homeoffice-Regelungen geführt. Ich kenne ein Unternehmen, das die Angestellten tatsächlich mal nach ihrer Meinung gefragt hat. Führung beginnt mit der Feststellung der Wirklichkeit. Führung muss wissen, was die Leute umtreibt, wie sie sich fühlen, welche sachlichen Argumente sie hervorbringen und das anschließend systematisieren, um die Leitplanken festzulegen. Das kann man auf eine achtsame oder überhebliche Art machen, bei der man die Leute noch nicht mal gefragt hat.

Wie viele Ihrer Ratschläge setzen Sie eigentlich selbst um?

Zu wenige (lacht).

Wir sind gespannt …

Das ist wie in der Musik. Ein Konzertkritiker ist in der Regel kein brillanter Dirigent oder Komponist. Ich würde behaupten, dass ich ein ordentlicher Sparringspartner und Coach bin, aber keine gute Führungspersönlichkeit, um an der Spitze einer großen Organisation zu stehen. Das war auch der Grund, warum ich Gruner + Jahr verlassen habe. Damals war ich Chefredakteur und der nächste Schritt wäre eventuell ein Vorstandsposten gewesen. Ich glaube nicht, dass ich dort erfolgreich gewesen wäre.

Warum nicht?

In Konzernen gibt es ganz eigene Gesetzmäßigkeiten. Man muss mit den richtigen Leuten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Es gibt Menschen, die so etwas lieben und gerne machen. Dazu gehöre ich nicht. Mir ist ein One-to-one-Gespräch, wie wir es führen, lieber. Zudem brauchen Sie dafür bedingungslose Hingabe im Sinne von zeitlichem Investment. Wenn mir jemand erzählt, den Job als CEO von einem großen Unternehmen Nine-to-Five machen zu können, macht er das meiner Erfahrung nach schlecht. Ich persönlich habe dafür auch zu viele Interessen.

Was machen Sie, wenn Sie nicht arbeiten?

Als Selbstständiger arbeite ich selbst und ständig, aber nicht ununterbrochen. Vor ein paar Wochen war ich beispielsweise am Bodensee. Dort haben wir ein Haus, das eine Mischung aus Tagungszentrum und privatem Refugium ist. Natürlich kann ich meine Telefonkonferenzen dort dann auch mal in der Badehose machen, wenn das Wasser nicht zu laut plätschert (lacht).

Apropos Nahbarkeit …

Als CEO geht das selbstverständlich nicht, da müssen Sie vor Ort sein, an Ihrer Werkbank.

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