Können + Wollen = Dürfen - Standort38
7. August 2020
Impulse

Können + Wollen = Dürfen

Dr. Alexander Koerberle-Schmid, Inhaberstrategieberater bei PwC Family Governance Consulting, im Interview

Dr. Alexander Koerberle-Schmid ist Inhaberstrategieberater bei PwC Family Governance Consulting. Foto: Privat.

Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Inhaberstrategieberater bei PwC Family Governance Consulting und auf Unternehmensnachfolge spezialisiert, kommt aus einem kleinen Familienunternehmen am Bodensee und begleitet seit 2005 Unternehmerfamilien bei der Übergabe an die nächste Generation. Wir sprachen mit ihm über Strategie und Rolle, Loslassen und einen guten Einstieg ins Unternehmen …

Herr Koeberle-Schmid, wie läuft eine Unternehmensnachfolge konkret ab?
Eine Nachfolge läuft auf zwei Ebenen ab: der Prozess- und der Rollenebene. Die Prozessebene lässt sich in drei Phasen unterteilen. Die erste ist eine Analyse der Situation, in der Nachfolgeziele definiert werden. In der zweiten Phase geht es um das Nachfolgemodell – also wer bekommt die Inhaberschaft und wer übernimmt die Führung. Beim Thronfolger-Modell bekommt beispielsweise einer alles, bei der Doppelspitze führen zwei Geschwister, denen das Unternehmen paritätisch gehört, gleichberechtigt das Team. Die dritte ist dann die Phase der Umsetzung. Auf Prozessebene steht am Ende der Generationenvertrag, der Schenkungsvertrag, das Testament und die gemeinsam verabschiedete Unternehmensstrategie für die nächsten Jahre. Das muss aber unbedingt von der Rollenebene unterschieden werden …

Worum geht es auf der Rollenebene?
Nehmen wir mal an, ein Unternehmer hat vier Kinder und sie sollen jeweils 25 Prozent bekommen und nach dem Ergebnis von Phase zwei, dem Nachfolgemodell, übernimmt die älteste Tochter das Unternehmen. Abhängig von ihrer Vorerfahrung gestaltet sich dann die Führungsübergabe von Vater auf Tochter.

Das müssen Sie genauer beschreiben …
Wenn sie studiert hat, dann fünf Jahre woanders gearbeitet hat, steigt sie vielleicht erst als Mitarbeiterin ein, später wird sie Teamleiterin, dann Abteilungsleiterin und dann erst Geschäftsführerin. An diesem Punkt gibt es in der Regel eine Tandem-Phase, wo dann die Nachfolgerin und der Übergeber zusammenarbeiten. So spielt sich auf der Rollenebene etwas anderes ab als auf der Strategieebene. Das sollte unterschieden und nicht vermischt werden.

Welche Voraussetzungen müssen für eine Nachfolge gegeben sein?
Es ist wichtig, dass das Unternehmen übergabefähig gemacht wird. Es braucht eine Strategie und die Produkte oder Dienstleistungen müssen Zukunftspotential haben. Auch die Strukturen im Unternehmen sind wichtig. Ein Sammelsurium aus unterschiedlichen Firmen ist schwieriger zu übergeben als eine Holding-Gesellschaft. Außerdem muss der Nachfolger entsprechende Kompetenzen nachweisen, damit er übernehmen kann und der Unternehmer übergeben will.

Gibt es einen optimalen Zeitpunkt für eine Unternehmensnachfolge?
Ich empfehle Unternehmern, mit Anfang, Mitte 50 anzufangen, über das Thema nachzudenken. Spätestens mit 60 sollte man konkreter werden und in den Nachfolgestrategieprozess einsteigen. Und wenn dann zwischen 60 und 65 die Entscheidung gereift ist, ist der richtige Zeitpunkt gekommen, in die Tandem-Phase einzusteigen. Es gilt: Lassen Sie sich Zeit und fangen Sie früh an. So etwas passiert nicht in sechs Wochen, das ist vielmehr ein Mehr-Jahres-Projekt.

Wer 40 Jahre sein Unternehmen gestaltet hat, kann oftmals nur schwer loslassen …
Das stimmt. Oft hört man, das Unternehmen ist mein viertes Baby. Bei einer Nachfolge geht es um das Loslassen, aber auch um ein gewisses „Seinlassen“ – Dinge, Tätigkeiten sein zu lassen. Damit das gut gelingt, hilft es, auch außerhalb des Unternehmens eine gute Altersvorsorge zu haben, sodass man nicht abhängig vom Unternehmen und dessen Profit ist. Außerdem sollte man sich klarwerden, was man mit seinem neuen Freiraum machen möchte – gründe ich zum Beispiel noch ein kleines Mini-Unternehmen oder unterstütze ich Start-ups mit meiner Erfahrung. Auch Transparenz ist wichtig: Der Übergeber muss wissen, was mit dem Unternehmen passiert. Dabei geht es nicht um fehlendes Vertrauen gegenüber dem Nachfolger, sondern um persönliche Sicherheit des Unternehmers.

Wie kann der Prozess der Übergabe unterstützt werden?
Zum Loslassen gehören auch Symbole der Nachfolge. Das heißt zum Beispiel die Übergabe der Chef-Durchwahl vom Senior an den Junior oder des Parkplatzes Nummer Eins. Das kann aber auch bedeuten, dass der Senior dem Junior den Freiraum lässt, lieber mit dem E-Bike zum Kundentermin zu fahren oder den Besprechungsraum zu einem agilen Collaborationroom umzubauen. Jedenfalls gehören eine Feier und eine Ansprache zur Übergabe, damit die Belegschaft weiß, dass die Führungsverantwortung jetzt übergeben wurde.

Wie gelingt dem Nachfolger wiederum ein guter Einstieg ins Unternehmen?
Bei dem Nachfolger geht es darum, dass er fest im Sattel sitzt und das Unternehmen gut führen kann. Dafür braucht es einige Punkte. Erstens: Er muss auf Wanderjahre gehen und sich vier, fünf Jahre oder länger in einem anderen Unternehmen bewiesen und selber erfahren haben, was er kann und was nicht. Dieses Feedback bekommt man nicht im eigenen Unternehmen. Außerdem ist es wichtig, nicht gleich als Geschäftsführer einzusteigen, sondern zunächst erst ein oder zwei Ebenen über der Position, die man zuvor in einem anderen Unternehmen innehatte. Elementar ist auch, dass der Nachfolger Führungs- und Ergebnisverantwortung übernehmen und zeigen kann.

Wie genau klappt das?
Man kann sich das wie ein T vorstellen. Das eine ist das Tiefenbohrungsthema, ein ganz konkretes Thema, an dem man mitarbeiten kann. Zum Beispiel als Key Account Manager den wichtigsten Kunden zu betreuen und erfolgreich weiter auszubauen. Der Quer-Balken des T steht dafür, das Unternehmen kennenzulernen, die Prozesse und Abläufe zu verstehen und zu wissen, wie es funktioniert. Das geht am besten mit einem unternehmensübergreifenden Projekt – ein aktuelles Beispiel wäre die Umstellung von SAP von R/3 auf S4/HANA. Also: In der Tiefe Verantwortung übernehmen und Ergebnisse produzieren und in der Breite schauen, wie wird das Unternehmen gesteuert und wie wird es strategisch und strukturell weiterentwickelt. So gelingt ein guter Einstieg.

Woran scheitern die meisten Nachfolgen und was sind Herausforderungen?
Eine Herausforderung ist zum Beispiel fehlende Rückendeckung des Nachfolgers durch den Senior. Oder aber ein Übergeber, der sich zu viel einmischt. Der dritte Punkt ist die Kompetenz und das Zutrauen. Hat der Vorgänger kein Vertrauen in die Kompetenz seines Nachfolgers, wird es schwierig. Man muss Freiräume schaffen, in denen sich der Nachfolger beweisen kann, regelmäßige Nachfolge-Jour-fixes vereinbaren und als Junior den Senior beim Loslassen unterstützen.

Woher weiß ein Familienunternehmer, dass seine Kinder geeignete Nachfolger sind?
Auf der einen Seite ist es einfach ein Gefühl. Andererseits ist es aber auch ein Abprüfen und Anerkennen von Kompetenzen und Erfolgen. Man kann das zusammenfassen in einer Gleichung: Können + Wollen = Dürfen. Wenn ich als Nachfolger das Können gezeigt und den Willen habe, das Unternehmen zu führen, dann darf ich das auch. Wichtig ist aber: Wir brauchen offenes Feedback. Und das nicht aus der Eltern-, sondern aus der Vorgesetzen-Rolle an einen Führungsnachfolger.

Wie kann ein Familienunternehmen aufrechterhalten werden, wenn die Kinder kein Interesse am Unternehmen haben?
Neben der familieninternen gibt es auch noch die familienexterne Nachfolge. Das Unternehmen kann natürlich auch von einem Fremdgeschäftsführer geleitet werden. Die Gesellschaftsanteile können auch an Externe gegeben werden, häufige Formen sind Management-Buy-in oder Management-Buy-out, sodass sich ein Externer einkauft oder ein Mitarbeiter die Führung und die Anteile übernimmt. Dann kann das Unternehmen aber auch noch an einen strategischen Investor verkauft oder in eine Stiftung eingebracht werden. In seltenen Fällen kann das Unternehmen auch an die Börse gebracht werden. Wer sein Unternehmen an Externe geben möchte, findet zum Beispiel bei M&A-Beratern professionellen Rat.

Kommt es häufig vor, dass jemand sein Unternehmen nicht an seine Kinder abtreten möchte?
Es stellt sich immer die Frage, warum jemand nicht übergeben möchte. Einigen macht es einfach so viel Spaß, die wollen ihr Unternehmen auch noch mit 75 oder 85 führen. Wenn Ihnen das Unternehmen zu 100 Prozent gehört, können Sie Ihr Unternehmen bis zu ihrem Tod führen. Dann ist man aber kein Familienunternehmer, sondern ein Einzelkämpfer. Denn was unterscheidet diesen von einem Familienunternehmen? Der Familienunternehmer denkt in Generationen.

Wie vermeidet man eine zusehende Zersplitterung des Unternehmens, wenn es mehrere Nachfolger gibt?
Es hat natürlich auch Vorteile, wenn es mehrere Gesellschafter gibt, Unternehmen werden in der Regel größer, weil der Erwartungsdruck an das Unternehmen natürlich auch zunimmt. Einer Zersplitterung der Anteile kann man entgegenwirken, indem nur einer die volle Inhaberschaft übernimmt. Dafür braucht man aber Verzichte von den weiteren Kindern. Weitere Möglichkeiten wären Zwei-Stammes-Familienunternehmen, also dass nur zwei die Anteile übernehmen, oder aber Mindestbeteiligungsklauseln in den entsprechenden Gesellschaftsverträgen. Auch Ausscheidens- und Ausstiegsklauseln sind sinnvoll. Lieber lässt man jemanden ziehen, als ihn zwanghaft zu behalten, das führt nur zum Konflikt. Aber eine Übertragung an alle Kinder ist natürlich aus erbschaftsteuerlichen Gesichtspunkten besser, dadurch treten die Verschonungsregelungen in Kraft.

Laut dem DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2019 haben Firmenchefs, die sich zur Ruhe setzen möchten, immer größere Schwierigkeiten, einen Nachfolger zu finden. Warum ist das so?
In unserer kürzlich veröffentlichten PwC-Studie zur Unternehmensnachfolge haben wir herausgefunden, dass die Nachfolgegeneration übernehmen will, aber noch zu selten darf. Deshalb würde ich das Bild nicht so schwarzmalen. Es gibt genug Lösungen, damit die Nachfolge funktioniert. Ich bin aber sehr froh, dass die DIHK das Thema Nachfolge so adressiert, denn es ist für uns als Volkswirtschaft ein sehr relevantes. Ich bin gespannt, wie die Familienunternehmen durch die Corona-Krise gehen und wie stabil unsere Gesellschaft durch sie ist. Aber ich setze hier auf die Langfristigkeit der Familienunternehmer – viele Unternehmen haben Weltkriege überstanden. Ich bin davon überzeugt, sehr viele werden auch diese Krise meistern und das Unternehmen dann erfolgreich an die nächste Generation übergeben können.

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