Permanent auf Autopilot geschaltet - Standort38
1. Juni 2015
Management & Trends

Permanent auf Autopilot geschaltet

Der ehemalige Berufspilot, Fluglehrer, Unternehmer und Autor Peter Brandl über Stress, Krisensituationen und fehlende Entscheidungsfreude

Peter Brandl im Gespräch (Foto: Peter Brandl GmbH)


Herr Brandl, viele kleine Jungs wollen Pilot werden. Warum sind Sie einer geworden?

Ich wollte das schon immer. Bereits als Kind. Ich habe aber erst mal eine Firma gegründet und dann mit Mitte 30 meine Pilotenlizenz gemacht. Als ich aber im Cockpit saß, habe ich schnell gemerkt: Der normale Alltag eines Linienpiloten ist sehr organisiert und strukturiert. Es gibt kaum kritische Momente. Das ist auf die Dauer sehr langweilig. Das wollte ich die nächsten dreißig Jahre nicht machen. Jetzt übertrage ich die Strategien der Profi-Piloten auf das Business.


Im Flugsimulator waren Sie aber Extremsituationen ausgesetzt?

Ja, da wird man als Linienpilot jedes halbe Jahr auf Herz und Nieren gecheckt. Da passiert wirklich alles, was in einem Flugzeug passieren kann. Das macht man, um einen mentalen Plan zu haben, wenn wirklich mal kritische Situationen auftreten. Darauf greife ich zurück, das habe ich trainiert. Im Business kann man sich dann mal fragen: Warum gehen wir mit dem Unternehmen nicht einmal im Jahr in eine Art Krisensimulator? Um herauszufinden was eintreten könnte und wie man darauf reagieren müsste. Kaum ein Unternehmen macht so etwas.


Wie sollten Manager in unternehmerischen Krisensituationen reagieren?

Stehe zu dem und bleibe bei dem, was du dir vorher überlegt hast. Das setzt aber voraus, dass man das auch getan hat. Ich kann dann pro-aktiv agieren, anstatt nur zu reagieren.


Gerade von Fach- und Führungskräften wird Entscheidungsfreude erwartet. Ist eine falsche Entscheidung denn grundsätzlich besser als gar keine?

Eine falsche Entscheidung ist grundsätzlich besser als gar keine Entscheidung. Aus einem einfachen Grund: Eine falsche Entscheidung hat falsche Auswirkungen und die bekomme ich mit. Im besten Fall kann ich diese korrigieren oder Schadensbegrenzung betreiben. Oder zumindest kann ich aus meinen Fehlern lernen. Treffe ich keine Entscheidung, hat das auch Auswirkungen: Paradoxerweise schreibe ich diese Entscheidungen aber der Umwelt zu. Ich komme also gar nicht auf die Gedanken, dass diese etwas mit mir zu tun haben. Allerdings sollten diese Entscheidungen einer Führungskraft „überlebbar“ sein. Das Hauptproblem in Unternehmen ist, dass keine Entscheidungen getroffen werden. Damit hängen die Mitarbeiter nachher in der Luft.


Sie bezeichnen Stress als häufigste Ursache für Fehlentscheidungen im Berufsleben und sprechen auch von der „Tyrannei des Dringenden“.

Das ist ein Modell von meinem Kollegen Lothar Seiwert, einem Zeitmanagement-Experten. Er hat dieses klassische Eisenhower-Prinzip, dass die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden, weiterentwickelt. Er bezeichnet wichtige und dringende Tätigkeiten als a) und Sachen, die wichtig sind, aber nicht besonders dringend, als b). Dann gibt es dringend, aber nicht besonders wichtig, c). Und es gibt Dinge, die weder besonders wichtig, noch besonders dringend sind, die hat er als p) bezeichnet. Das Problem ist, dass die wirklich wichtigen Dinge meistens nicht besonders dringend sind. Die werden aber von irgendwelchen dringenden Sachen ich habe sie aufdringlich genannt verdrängt. Ich gehe ein Stück weiter als Seiwert, der sagt, dass man sich mehr um die a-Aufgaben kümmern sollte. Das sage ich nicht: Weil ich mich um die a-Aufgaben automatisch kümmere und sie nicht ignorieren kann. Wichtiger sind aber die b-Aufgaben, die langfristig etwas verändern würden, aber nicht so dringend sind.

 

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