„Volkswagen, zerschlage dich!“

Thomas Sattelberger sprach mit Standort38 am Rande der Transformation Sessions des AGV Braunschweig über No-Jobs in Konzernzentralen, die verheerenden Folgen von Winterkorns Plattform-Strategie und den Konservatismus eines alternden Landes …

Klare Worte: Thomas Sattelberger ging am Rande der Transformation Sessions vor allem mit dem Volkswagen-Management hart ins Gericht. Foto: Holger Isermann

Klare Worte: Thomas Sattelberger ging am Rande der Transformation Sessions vor allem mit dem Volkswagen-Management hart ins Gericht. Foto: Holger Isermann

Thomas Sattelberger begann seine Karriere bei der Daimler AG, gründete für die Lufthansa die erste Corporate University in Deutschland und wechselte schließlich als Personalvorstand zu Continental nach Hannover. Seine letzte Vorstandsstation war die Deutsche Telekom, wo er die erste Frauenquote eines DAX30-Konzerns initiierte. Ende 2017 wurde der 69-Jährige für die FDP in den Bundestag gewählt und vertritt in seiner Partei die Themen Forschung und Innovation. Mit Standort38 sprach er am Rande der Transformation Sessions des AGV Braunschweig über No-Jobs in Konzernzentralen, die verheerenden Folgen von Winterkorns Plattform-Strategie und den Konservatismus eines alternden Landes …

Herr Sattelberger, Ihr Vater war Beamter, Sie gehörten zu den Gründern einer Stuttgarter Ortgruppe der Revolutionären Jugend Deutschlands. Waren Sie ein Kind Ihrer Zeit oder wirklich überzeugt?

Ich war 1966 für ein Jahr als Schüler in den USA und habe die Auseinandersetzungen um den Vietnamkrieg und die Unterdrückung der Afroamerikaner genauso hautnah miterlebt, wie die ganze Flower-Power-Bewegung. Das war für mich eine Befreiung von der schwäbischen Enge, in der ich aufgewachsen war. Als ich zurückkam, stand ich für eine neue Welt und die deutsche sah damals ja noch deutlich anders aus.

Wogegen haben Sie demonstriert?

Gegen Zensur in Schülerzeitungen und Lehrer, die sich positiv über das Dritte Reich äußerten, also konkret für eine bessere Schule aber natürlich auch für eine bessere Welt. Nicht die Außerparlamentarische Opposition selbst, aber die Reformen im Gefolge dieser außerparlamentarischen Bewegung, haben das Land offener gemacht.

Von der APO ging es direkt zur dualen Ausbildung. „Daimler widerlegte alle Vorstellungen, die ich als APO-Aktivist vom Kapitalismus gehabt hatte“, haben Sie einmal in einem Interview gesagt. Welche Vorstellungen hatten Sie denn?

Dass Arbeiter als willenlose Objekte im wahrsten Sinne des Wortes ausgebeutet werden und das Geld bei den dicken Bossen mit der dicken Zigarre landet. Ganz ähnlich dürften heute übrigens Schüler denken, die ihre Schulbücher aufmerksam lesen …

… aber die Wirklichkeit im Werk sah anders aus?

Ich habe selbst in der tiefsten Produktion einer Gießerei erlebt, wie mit Gruppenarbeit und teilautonomer Organisation experimentiert wurde. Damals schwappten die Volvo-Modelle zu uns herüber und das, was wir veranstaltet haben, würde man heute wohl Innovation Lab nennen. Außerdem habe ich verstanden, dass ein Unternehmen wie Daimler viel erwirtschaften muss, um investieren und zukunftsfähigkeit bleiben zu können.

Anschließend waren Sie Manager bei der Lufthansa, Continental und schließlich bei der Telekom. Welcher der vier Konzerne war seinerzeit besonders hierarchisch und antiquiert organisiert?

Ganz klar die Telekom …

… obwohl es Ihre letzte Station war?

Ja. Wobei ich damit nicht meine, dass die Menschen dort besonders schlecht behandelt wurden. Aber die Bürokratie und eingemauerten Prozesse haben den Mitarbeitern einfach jede Kreativität geraubt. Die Transformation war mit Abstand der kraftraubendste Prozess, den ich begleitet habe und ich halte ihn für noch nicht abgeschlossen.

Ist es so schwer, weil die Telekom früher ein Staatskonzern war?

Auch. Es geht einfach um die Frage, wie sich Monopolisten von der mentalen und strukturellen Last der Vergangenheit befreien. Die Lufthansa hat diese Transformation viel schneller hinbekommen, weil sie den Moloch in kleinere Einheiten unterteilt hat. Das ist der Telekom erst 2007 gelungen.

Man könnte meinen, Sie wären ein Fan von Dezentralisierungen …

Sie sind ein wichtiger Baustein, um unternehmerisches Denken bei den Menschen zu ermöglichen. Die Wertschöpfung in den Konzernzentralen dieser Republik hält sich auf außerordentlich niedrigem Niveau. Wenn beispielsweise die Lufthansa ihre Farbe ändert, ist das wahrscheinlich das Ergebnis von jahrlangen Debatten im Hauptquartier der Fluglinie, aber den Kunden interessiert es wenig.

Halten Sie die Manager für überbezahlt oder beschäftigen sie sich einfach mit den falschen Themen?

Hier müssen wir unterscheiden. Im Vergleich zu den Managern, die operativ tätig sind, ist man in den Zentralen sicher überbezahlt. Dort gibt es einfach zu viele No-Jobs: Man arbeitet an relativ luftigen Themen, bereitet Abstimmungsprozesse vor und der Kunde ist oft Lichtjahre entfernt.

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