„30 Years overnight Success“

Michael Volke, Vorstandsvorsitzender der Mast-Jägermeister SE

Foto: Holger Isermann

„Einige waren viele Jahre lang mit Fakestorys und BullshitMarketing sehr erfolgreich.“ Foto: Holger Isermann

… durch Veränderungen am Gebäude?

Genau, wir sind unheimlich stolz auf das Gebäude, aber haben schon das Gefühl, dass bezüglich der Marke noch mehr geht. Wir wollen sie hier am Standort sichtbarer und erlebbarer machen. Dazu haben sich Mitarbeiter im „Living the Brand“-Team organisiert und planen entsprechende Konzepte für unser zentrales Gebäude. Es soll zum Beispiel ein Co-Working-Space entstehen, in dem unsere Mitarbeiter noch innovativer und enger zusammenarbeiten können.

Viele große Unternehmen verschreiben sich Werten, aber wie stellen Sie sicher, dass es diese vom Papier in den Arbeitsalltag schaffen?

Das ist harte Arbeit, Disziplin, nichts anderes. Wir haben es ein bisschen leichter, weil im Mittelpunkt unseres Paktes eine emotionale Erlebnismarke steht und kein Versicherungsprodukt. Trotzdem gibt es für die Veränderungen natürlich nicht von allen Seiten nur Beifall. Wir geben auch liebgewonnene Dinge auf, die wir zukünftig nicht mehr machen, um uns schlanker aber fokussierter hinsichtlich unserer Ausrichtung aufzustellen …

… die Jägerettes zum Beispiel?

Das ist natürlich eine bittere Entscheidung, die wir treffen mussten. Die Jägerettes waren in den vergangenen Jahren sehr wichtig für uns. Aber unsere Zielgruppe braucht heute einfach eine andere Ansprache. Wir sind raus aus der Massenkommunikation, geben nicht mehr allen das gleiche. Flächendeckende Verkostung kann nicht der Kern unseres Marketings sein. Denn wo steckt da das Erlebnis?

Haben Sie es beim Recruiting leichter, weil Jägermeister eine Erlebnismarke ist und eben kein Versicherungsprodukt?

Wir teilen die Herausforderung, vor der auch alle anderen Unternehmen stehen. Die Internationalität und Markenstrahlkraft hilft, weil sie Perspektiven für die Menschen aufzeigen. Trotzdem spüren wir den Fachkräftemangel, das ist eines unserer großen Themen.

Mit wem konkurrieren Sie?

Wenn es um Talente geht, natürlich mit den Unternehmen der Region wie Volkswagen, aber auch mit den ganzen Start-ups, die in der Region und dem Umfeld entstehen. Wir rekrutieren ja nicht nur hier, sondern national, insbesondere in Berlin oder Hamburg. Start-ups haben ganz andere Motivationsmodelle und Kulturen des Miteinanders. Dem müssen wir uns stellen.

Ist Jägermeister im Vergleich zu den jungen Wilden eben doch ein konservativer Mittelständler?

Wir haben unseren Ansatz. Wir sind ein werteorientiertes Familienunternehmen und denken und handeln generationsübergreifend. Ich nenne das nicht konservativ sondern nachhaltig. Aber natürlich müssen auch wir neue Antworten finden, um für unsere Mitarbeiter und neue Talente attraktiv zu bleiben. In Start-ups können Mitarbeiter von Anfang an sehr viel Verantwortung übernehmen und sich ausleben. Die Frage ist, was heißt das für uns?

Gute Frage!

Wir müssen die Menschen anders und frühzeitiger an den strategischen Themen beteiligen. Da sind wir aber auch ganz gut mit neuen Ideen unterwegs.

Ist Ihre Marke so wichtig, weil das Produkt am Ende des Tages nur ein Kräuterlikör ist, von denen es selbst in der Region einige gibt?

Wir glauben, dass wir ein fantastisches Produkt haben – aber: Natürlich ist Jägermeister ein Kräuterlikör und die gehören gerade im Ausland nicht gerade zu den vorverkauftesten Kategorien überhaupt. Es gibt außerhalb von Europa und in Teilen Südamerikas durch Auswanderer keine Tradition für diese Art von Spirituose. Wir müssen die Menschen also davon überzeugen, sich für einen Jägermeister zu entscheiden und gegen ihren angestammten Whisky, Rum oder was auch immer. Dieses Seeding, also der Aufbau einer Marke, wird hier aus Wolfenbüttel seit Jahrzehnten erfolgreich betrieben.

Wie lange dauert es, einen nationalen Markt von Ihrem Produkt zu überzeugen?

Das ist sehr unterschiedlich, aber wir schlagen durch die Unbekanntheit der Kategorie und oftmals auch durch die Trinkform selten ein wie der Blitz. Ein schönes Beispiel ist Großbritannien. Inzwischen ist das mit jährlich sechs Millionen Flaschen unser drittgrößter Markt, aber wir haben dort auch 1976 angefangen und erst 2006 ist der Verkauf richtig angezogen. Ähnlich war es in Spanien, wo wir 1978 gestartet und erst seit 2012 wirklich erfolgreich sind. Heute verkaufen wir dort 3,6 Millionen Flaschen pro Jahr.

Woher nimmt das Unternehmen diesen langen Atem?

Das hängt natürlich mit unserer Eigentümerstruktur zusammen, hier steckt unser Kraftzentrum, denn wir müssen nicht von Quartal zu Quartal denken. Außerdem ist diese Hartnäckigkeit letztendlich einer unserer Erfolgsfaktoren. Wahrscheinlich könnte man von niedersächsischer Sturheit sprechen. Denn auch, wenn es in manchen Märkten länger dauert, wenn wir es erst einmal geschafft haben, bleiben wir auch. Dann sind wir in den meisten Fällen einmalig und ohne direkte Konkurrenz. Wir nennen das gern 30 Years Overnight Success (lacht).

Gab es jemals einen Markt, den Sie irgendwann aufgegeben haben?

Frankreich war sehr schwierig, dort haben aber auch andere internationale Player lange gekämpft, wie Coke oder amerikanischer Whiskey. Es gab einfach ein ganzes Potpourri von Dingen, die gegen uns sprachen – der Geschmack, Name, Auftritt, unsere deutsche Herkunft – aber irgendwann hat einer unserer Mitarbeiter sich selbst vor Ort reingehängt, ist Unternehmer geworden. Das hat funktioniert. Insofern – nein, wir haben noch nie aufgegeben. Warum auch?

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