Haben Sie eine Antwort?
Das ist ein ungerechtfertigtes Ungleichgewicht. Ich war zwei Jahre lang im Aufsichtsrat des FC Nürnberg und habe aufgehört, weil ich es nicht mehr ausgehalten habe. Da kamen junge 18-jährige Burschen mit ihrem Spielberater und kriegten Gehälter von 500.000 bis 600.000 Euro und ich gehe in mein Unternehmen zurück und da will jemand zehn Cent mehr in der Stunde und ich sage: "Ja gut, das geht nicht." Diesen Spagat können Sie nicht aushalten!
Nichtsdestotrotz sind Sie als Unternehmer Teil dieses Spiels. Wie passen der Geschäftsmann und der großzügige Wohltäter zusammen?
Ich versuche aus meiner ganz persönlichen Sicht heraus zu urteilen, eine gewisse Geschäftsethik hochzuhalten und glaube, das ist uns in vier Generationen auch ganz gut gelungen. Wir haben ein sehr enges Verhältnis zu den Mitarbeitern und sind nicht die "hire and fire"-Typen...
...sondern?
Ich musste als Chef auch harte Entscheidungen treffen: Ich habe mich damals vor 400 Mitarbeitern hingestellt und gesagt: "Wir haben jetzt eine schwierige Zeit, entweder ihr verzichtet auf fünf Tage Urlaub oder ihr könnt selbst weitermachen." Da hat keiner was gesagt. Die IG Metall wollte mich daraufhin drei Monate lang bestreiken, das hat aber nicht funktioniert. Irgendwann, als es uns besser ging, habe ich gesagt, dass die Mitarbeiter 30 anstatt 25 Tage Urlaub bekommen. Ich wollte etwas zurückgeben. Alle Geschäftsführer sind zu mir gekommen und haben gesagt: "Du spinnst! Weißt du, was das kostet – zwei Tage Urlaub an alle?" Aber danach waren alle ruhig und das Jahr danach war wirtschaftlich das erfolgreichste Jahr für uns.
Sind Sie noch im Unternehmen aktiv?
Nein, ich habe gesagt: "Mit 66 höre ich auf." Man merkt, dass man alt wird und in bestimmten Bereichen wie der IT nicht mehr mithalten kann. Man denkt auch ganz anders als ein 30- oder 40-Jähriger und dem wollte ich nicht im Weg stehen. Es gibt genügend Beispiele, wo Geschäftsführer noch mit 70, 80 oder sogar 90 Jahren im Unternehmen tätig sind und da muss ich echt lachen.
Warum?
Bei uns in der Gebäudetechnik ist die Entwicklung dermaßen rasant, etwa 80 Prozent unserer Produkte sind aufgrund der Digitalisierung jünger als fünf Jahre. Ich glaube nicht, dass ich in meinem Alter noch der Richtige bin, um das alles wirklich zu verstehen. Ich habe ja schon Probleme mit Excel (lacht). Deswegen habe ich mich entschieden, mich auf Bereiche wie die Großkundenpflege oder Markenbotschafter zu konzentrieren. Das habe ich von meinem Vater gelernt: Er hat mir mit 65 den Schlüssel gegeben und gesagt: "So, mach weiter, ich sitze neben dir und du kannst mich jederzeit fragen, aber ich rede dir nicht rein.
Haben Sie als Stifter Erfahrungen gemacht, die Ihnen im Unternehmen weitergeholfen haben?
Eher anders herum: Der gemeinnützigen Welt täte etwas mehr betriebswirtschaftliches Knowhow gut. Vor allem kirchliche Organisationen sind teilweise vollkommen überfordert mit Projekten. Da stehen in Afrika fünf Jahre lang Geräte verpackt irgendwo im Busch rum. Mein erster Eindruck war, dass man viel mehr erreichen kann, wenn man diesen Organisationen im Management hilft, anstatt ihnen Geld zu geben.
Sehen Sie eine Entwicklung in den letzten Jahren?
Die Professionalisierung schreitet stark voran. Das hat sich alles toll entwickelt, inzwischen haben wir ein tolles Team rund um das Haus des Stiftens. Früher war das so: Die Projekte haben sich gefreut, wenn du ihnen einen Eimer voll Geld vor die Tür gestellt hast. Mittlerweile wollen die Leute, die sich engagieren wollen, nicht nur bloß mit Geld helfen, sondern sie wollen auch mitreden und mitgestalten. Das ist ja das Schöne als Unternehmer: Du kannst in einer Stiftung genauso gestalten – und vor allem viel schneller – als in einem Unternehmen. In einer kleinen Stiftung bist du wendig und kannst schnell reagieren.
